人力资源管理-案例分析.docVIP

案例五 一、惠普公司的特点为： 1、针对个人发展编制的职业计划； 2、与绩效考核相结合的职业发展目标； 3、从具体到一般的归纳分析研究方法； 4、人性化管理——按照个人兴趣、价值观来确定职业发展； 5、惠普在招聘时主要关注有工作经验的人，既重视他的潜力、专业，也重视他的经验、能力、价值观以及他的行为模式。 启发为： 1、一套有效的培训制度（包括专业、技术、市场、管理等诸多方面，分为公共基础，员工及经理的初、高级课程）和鼓励创新的人才机制能建立起公司健全的骨架，提高市场竞争力； 2、主动工作和被动工作这两种行为所导致的结果是完全相反的；同时对待工作要有一种积极的态度，惠普公司的职业发展规划能很好的提高员工工作积极性，从“为了工作而工作”转变成“为了实现梦想而工作”； 3、一个好公司，能否留住人才是关键，人性化的职业规划，有助于惠普公司留住有志之士。了解人才的需求，为员工制定最合适的岗位，才能长久的留住人才； 4、建立起一个特色的人才培养机制，对于公司的对外形象宣传、企业文化推广及品牌口碑的建立也有很好的帮助，作为一家顶级的跨国企业，惠普有着悠久、成熟的企业文化。惠普遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予适合的环境，他们一定能成功”，这就是著名的“惠普之道”。本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和想像力。 总之，由于中西文化的不同，影响到了在企业管理中人们不同的价值观管理方式和方法，由此造成的文化冲突甚至会导致中国跨文化企业的失败，这是应该引起足够重视的。（具体见附件-中国惠普公司企业文化探析） 1、价值文化的冲突：中国文化强调群体，美国文化强调个人，员工探索个人的欲望不强烈，对于个人需求的不明确，照成职业发展规划不能完全落到实际； 2、风险观念的冲突：中国人倾向于沉稳、扎实的发展，缺乏风险冒险精神，如果制作个人职业发展规划，倾向于畏首畏尾，而不敢大胆设想，大胆设计； 3、劳动人事方面的冲突：中国式的管理讲究“人情”，在职位安排上，不能很好的按照“任人唯贤”，合适者上位的原则，使得职业发展规划成为一纸空文。 案例六 一、白洁对老吴的绩效考评并不合理，我认为考核应该根据实际情况和公司现有文件公告来考量，做到赏罚有理有据。 公司的绩效考核应分为两大部分：1、业绩考核2、行为现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。 根据各个项目部实际完成情况，出具整改通知书，按规定扣罚相关部门效益工资。 对于当月考核结果，出具以下情况分析： 绩效考核工作我认为应当有以下原则： 1、公平原则：公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 　　 2、严格原则：考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 3、单头考评的原则 ：对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 　　 4、结果公开原则：考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 　　5、结合奖惩原则：依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 　 6、客观考评的原则：人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 7、反馈的原则：考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。 　　 8、差别的原则：考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用