2010年高级企业人力资源管理师复习.docVIP

第一章第一节　工作分析 　　工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。　　职位的主要信息（6W1H）：　　1.who—工作的责任者是谁？　　　2.forwhom—工作的服务和汇报对象是谁？　　3.why—为什么要做该项工作？　　4.what—工作是什么？　　5.where—工作的地点在哪里？　　6.when—工作的时间期限？来源：　　7.how—完成工作所使用的方法和程序？　　工作分析的过程（6个步骤）：　　1）确定目的；　　2）收集信息；　　3）选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性）；　　4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能360度评价）；　　5）核对信息；　　6）撰写说明书。　　常用的工作分析方法：　　1）现场观察法；　　2）工作日志法；　　3）访谈法；　　4）问卷法；　　5）综合分析法。来源：　　常用工作分析问卷：　　1）职位分析问卷（PAQ，Position　Analysis　Questionnaire）　共包括194个项目　　a）构成（6个部分）：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。　　b）优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。　　c）缺点：对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确。　　d）适用范围：技术和半技术性工作采集者退散　　第二节　胜任特征评估 　　1、研究的三种思路：1）差异心理学研究；2）教育和行为学研究；3）工业与组织心理学研究。　　2、胜任特征的基本概念包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。　　深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。　　自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。　　因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效。　　参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。　　3、胜任特征的种类：　　1）基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质；采集者退散　　2）鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征；共分6类：成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。　　麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征：a）个体内部的优异特质，如成就动机、主动性等；b）个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。　　4、胜任特征模型的建构　　胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素：胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。　　胜任特征模型建构的五步骤：　　1）定义绩效标准：（1）理想的绩效标准应该是“硬”指标；（2）指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。　　2）确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。来源：考试大　　3）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。 第二章第二章　人力资源规划 　　第一节　组织战略与人力资源管理? 　　目标和战略：决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特征。使命是组织的陈述，即存在的理由；目标常作为对公司长远计划的说明而记载下来；战略指为了应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段的行动计划。 　　使命　　　目标　　　战略 　　组织目标产生于组织的总体战略，而组织结构服务于组织目标的实现，因此，组织结构应当服从于组织战略。 　　1、两种企业竞争战略的对比分析 　　技术开发型竞争战略：依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，形成有形资产的积累。 　　人力资源开发型竞争战略：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，注重人的潜能开发，调动人的积极性，它是自下而上推动的。以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。 　　2、企业竞争策略的确定 　　1）产品廉价竞争策略：凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅提高生产力。 　　适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市