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案例分析之国美控股有限公司 案例分析之国美控股有限公司 1 国美简介： 2 企业规模： 2 成功之道： 3 企业文化： 3 企业领导： 3 业态模式： 4 商品结构及成列方式： 4 管理组织结构——直线职能型 4 一、 总部。 5 二、 地区分部。 5 三、 门店。 5 6级垂直管理 5 直线职能组织结构利弊分析： 7 黄光裕案件与国美控股权之争： 7 黄光裕和陈晓简介： 7 黄光裕案件： 8 国美控股权之争： 8 国美之争启示： 9 国美简介： 国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。2004年在香港交易所，创始人为黄光裕“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展 在国家商务部公布的年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；“中国500最具价值品牌”，中国最具品牌价值的家电零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。 2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。在年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内280 多个城市拥有直营门店1200 多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力达800 亿元以上。2003 年、2006 年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17 家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步同时预示国美电器最终将进入国际市场；2004 年国美电器在香港成功上市；2007 年1 月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12 月，托管大中电器；2008年3 月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团年销售能力近千亿元，拥有员工（含门店促销员）20 万人，解决了大量的社会就业问题，每年为国家上缴税收超过20 亿元。成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。 以德为本，立德为人 国美电器加强坚持公平，公正，公开的用人原则，并将员工送往南开国美管理学院进行定期培训，又为加强员工的专业技能与提高提供了条件。公司非常注重员工的公共道德和职业道德的修养培养，并用人格化的管理方式使员工对企业有强烈的归属感和荣誉感 任人唯贤，人员本土化 在人事管理上，国美采取了公正，公平，公开的原则，充分发挥每个员工的聪明才智和工作热情。在人才激励方面，采取能者上，庸者下的制度，在门店经理和营业员中都实行末位淘汰制度，最大限度地激励每位员工的能量，同时，国美在地区人才聘用方面推行本土化策略，上至总经理，下至普通员工，都在当地招聘，以使其迅速融入国美的运营机制和企业文化中 树立品牌，注重形象 国美电器公司在长期的经营活动中，极其重视公司品牌形象的树立和维护。国美电器在不断扩大规模的同时，不断加强店面形象的统一。店内销售区域整齐有序，工作人员不统一着装，构成了国美一道亮丽的风景线，《国美报》的创刊更为统一思想，增强企业内部凝聚力，为“国美电器”这一知名品牌的推广起到了推波助澜的作用 企业领导： 国美电器20年发展成为中国家电零售连锁的绝对老大，和掌门人黄光裕的个人优秀素质有着密不可分的联系强势领导光裕是一个极其强势的领导人。在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业中的任何人都不得反对他。黄光裕善于剖析自己，认真分析自己的优劣势，扬长避短，最后选择最能发挥自己长处的电器行业作为国美的宏图大业。竞争策略在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之，决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。黄光裕拥有原始生意人的精明，再加上他的审时度势，居然在那个时代就采取了差别化的竞争策略，使得国美走上了快速的发展在计划经济时代就拥有了市场经济的理念。当国营商店对于