营造执行文化优化流程管理.docVIP

文/江跃宗 （赛普管理咨询公司董事长） （2008.3.20） 《赛普与您同行》第九期 1 赛普公司 市场培训部 电话：020 网址： 专注 专业 致力于房地产卓越管理 营造执行文化 优化流程管理 —浅谈房地产企业如何提升执行力 《赛普与您同行》第九期 营造执行文化 优化流程管理 ——浅谈房地产企业如何提升执行力 惠普之道与万科的执行 “惠普之道”作为支撑惠普发展的一个核心理念引起很多企业的关注，但现任惠普全球副总裁、中国惠普有限公司总裁符标榜是这样评价它的：我最怕的是员工只记得这句话，不记得“惠普之道”的精神是什么。“惠普之道”是一个基本理念，如果仅仅知道理念却不做事情，那就不是“惠普之道”。 符标榜第一次与员工见面时，有员工问他是如何理解“惠普之道”的，他回答：让我告诉你什么不是“惠普之道”，拖沓推诿、逃避责任、忽视客户，甚至不做事情，这些都不是“惠普之道”。 工作中，他要求员工演讲的PPT不要超过3张，PPT中不要有无意义的装饰；他控制每一段会议时间，保证会议有效又不拖拉；他听员工的汇报，只听数据，不听解释。 在他看来，结果最重要，执行最重要，仅有理念的惠普不能获得成功。 万科将惠普作为自己的标杆，学习他们的一些管理方法。曾经遇到惠普的一名前高管，他说，很敬佩万科的执行力，万科不仅学习了惠普的很多方法，而且坚持执行了，从之前的万科周刊到人力资源管理的方法，如TPP/MPP（潜力人员提升计划/管理人员提升计划），一直坚持到现在持续执行。他感慨，有些连惠普都没有坚持做好的地方，万科却在持续坚持。 万科在向不同的标杆学习时都能够获得成长的最重要的一条原因就是持续执行。帕尔特（Pulte）的客户细分、城市地图以及客户服务7步法已经转换为万科的语言，并且已经广泛地应用到房地产开发的相关环节，为万科的持续快速发展起到非常重要的作用。 这就是执行的威力。 很多公司都在学习标杆的经验，但大多数只是了解到标杆的做法，并没有真正去应用。经常听到这样的说法：我们有自己的特点，我们的基础不同，我们的模式不同，我们的员工能力不同……这些听上去很有道理的说法，最后变成了不执行的最好借口。诚然，公司之间一定存在差异，但管理的方法和思想是可以借鉴的，万科做地产业，而惠普是制造业，为什么万科就能学惠普？Pulte是美国最大的房地产公司，产品和开发模式与万科同样有差异，万科为何能学它并成功地应用和执行？ 当然，学习并不代表照抄，一定要结合自身地情况，否则也会影响实际执行，这就是为什么Pulte客户细分为11类，万科将客户细分为5类，Pulte客户服务7步法，而万科客户服务6+2步法与7步法内容并不完全相同。 很多公司在考核时总会有这样的情况发生：客户服务部说工程部没有及时完工导致延误交付，工程部说采购部没有及时提供材料， 采购部说设计部没有及时出图纸定样板，设计说营销没有及时提供产品建议书而无法按时设计，营销说那是策划公司没有按时完成。最后的结果是内部没有责任,是外部的责任。 这样的事情在很多公司时有发生，造成的考核后果就是，总有不断的借口，总是没有责任，最终导致总有完不成的计划。 执行有三个层面，第一个层面 是做了没有？第二个层面是做到位没有？第三个层面是做好了没有？ 对应支持体系，第一个层面,需要解决人的意识问题，第二个层面, 需要解决流程的问题，第三个层面，需要解决绩效激励的问题。 好的执行需要良好的体系支持，关键在于几个方面，可以从组织管理的三个基本要素表达： 执行者非常关注如何执行、执行什么，流程便是执行的依据，对关键活动明确规定具体的方法和步骤。经常有员工抱怨上级：你没有明确我做事的方法，我只好按照自己的方式去做，如果出现问题了你能埋怨我吗？事实上，执行不能等同于“盲干”，执行的目的是什么？达成目标没有？流程会提供一个判定评价的标准，同时也是确保做好项目的 首先，需要培养员工的执行意识，从入职培训到绩效考核，公司要营造一个执行文化，让员工以执行为荣。同时，需要管理层的身体力行