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简述模具项目管理 杜代鹏 所谓项目是在特定时间、资源预算规范完成有明确目标或目的一系列独特复杂相互关联的活动项目管理在有限资源运用系统观点、方法和理论，项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现目标质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理管理XXX模具项目工作结构分解。在然后通过任务分解把笼统的、没有操作性的客户要求分解成不同阶段的细小的、容易控制和执行的、包含各种明确要求的、具有操作性的工作任务。最后让相关人员清楚项目的工作范围、工作量、各项工作所需时间，清楚项目组所需人员数量，以及所需要的各种资源。项目启动时，项目工程师通过项目工作结构分解，让项目组成员迅速了解项目工作范围，并对项目工作范围进行确认，使他们明确各自的工作职责和内容，以便合理安排各自的工作。如项目范围发生变更，项目工程师应及时调整相应项目工作范围、项目成员的工作内容和职责，并及时通知相关人员落实和执行。 图2 XXX模具项目工作结构分解图 作为项目工程师，理论上讲他管理的范围涵盖自合同评审到售后服务的全过程。但从总体效益，合理利用资源企业一般项目关键资源质量成本、项目时间管理XXX模具项目进度计划表。 表1 XXX模具项目进度计划表 编制项目节点计划时需注意，各节点的合计计划时间应该少于整个项目周期，使整体的进度计划有适当的机动时间，以便发生异常情况时进行计划变更。 进度计划批准后，项目成员定期跟踪检查、并记录实际设计进度、采购进度和加工进度，重点跟踪长周期配件和关键物料的采购进度和加工进度，确认各个环节实际进度是否与进度计划要求相一致。 一旦出现实际进度背离进度计划要求的情况，项目工程师需及时组织项目成员检讨分析原因，并制订有效的改进措施，必要时可邀请相关领导参与检讨，一起寻找解决问题的办法。如当初的进度计划确实无法执行时，在不影响整个项目交期的前提下，项目工程师应根据实际情况，对进度计划进行调整和变更。如出现影响项目交期的异常情况，项目工程师须及时将情况反馈给客户，说明原因以及所采取的对策。 多项目并行的大型模具企业需建立项目优先权机制，一旦两个或两个以上项目出现资源冲突，而项目工程师与职能部门沟通协商，结果无法解决冲突时，应提请更高层主管启动优先权机制或其它应急机制，按优先权顺序分配资源或采取应急措施。 三、成本管理、项目质量管理 首先模具企业应根据ISO9000系列标准要求，建立适合公司实际、简洁、高效的质量保证体系，使与产品质量有关的所有活动有章可行，与质量有关的所有人员都按规范和流程将工作做好、做细，使各项工作规范化、标准化、流程化。 项目组成员充分了解并明确客户要求（包括潜在要求），根据客户要求制订质量规划，将客户要求转化成明确的设计要求、加工要求和检验要求，使客户要求具体化，具有可操作性。 设计人员将零件精度等级、尺寸及其公差、形位公差、表面粗糙度、硬度、强度等等技术要求，用图纸或其它技术文件等方式给予具体清晰地说明。 工艺人员根据零部件技术要求，制订加工工艺和加工方法、设计工装夹具，制订关键零件、关键尺寸和关键工序的过程控制方法和质量保证措施，规定检验方法和检测工具，确保加工质量。 加工过程中，操作人员定期对工件进行检查，确认无异常现象。加工完成后，操作人员先对照图纸和技术文件对工件进行自检，自检合格后，检验人员根据图纸和工艺、技术要求，对关键零件、关键尺寸进行检验，做出合格与不合格的判定。 质量长期稳定的标准件免检，正常手段无法检验（或无必要检验）的辅助材料实行认可进货，需按规定程序处理；制造过程中品质异常的让步放行，生产紧急情况下的紧急放行，模具成品质量无法达到最终要求的特别放行等，须按质量保证体系要求进行评审和审批。 针对日常生产过程中经常存在的问题，坚持推进质量改进，逐步提升质量水准。并且将行之有效的质量改进措施、方法规定下来，形成共同遵循的标准和规范。 五、人力资源管理 图3 职能式（弱矩阵式）项目管理结构图 针对职能式（弱矩阵式）项目管理模式下，协调难度大和项目组成员责任淡薄的缺点，企业可采取完善组织机构，改革项目人员薪酬和激励制度，建立责、权、利对等的项目管理制度体系等办法加以解决。 一、多项目并行作业的大型模具企业，需考虑设立项目管理综合协调机构（如项目管理办公室或调度室），来负责重大事项的统筹协调与调配，行使优先权顺序的决策权。 二、赋予项目工程师适当的项目组成员的选聘、项目沟通管理删除。 图4 项目管理过程的平均冲突强度 项目管理进程中不可避免会出现各种矛盾和冲突，矛盾和冲突的出现将有利于及早暴露问题，促使项目成员对问题引起重视，迫使大家寻找解决问题的方法，培养项目成员的积极性和创造性。矛盾和冲突虽有积极的一面，但也不能放任不管，项目工程师需及时地沟通协调，积极主动地解决各种冲突，不能让