绩效管理(绩效奖金设计)-PART 3-ALEX WANG.pptVIP

绩效管理与奖酬设计分享-绩效奖金设计-PART 3 目 录 “以绩付薪”的绩效奖金设计的具体举措——“3W2H模式” 1 决定目的——在设计开始之前，就方案目的达成共识 2 选择绩效指标——五个注意事项 2.1 选择绩效指标——五个注意事项 3 如何决定受众——三个考虑因素 3.1 如何决定受众——目的决定哪个要素更关键 考虑以下因素： 薪酬水平 职位的性质 员工总人数的比例 组织架构 某销售型企业的多元薪资结构：岗位划分和薪酬组成建议 4 奖励结构——三个关键组成 4.1 三个关键组成——奖励数额 4.2 三个关键组成——杠杆力度 奖金浮动的范围：两倍或三倍 对于特别突出的绩效结果，可以设定与其绩效结果相联系的奖金浮动比例（目标激励薪酬的两倍或三倍），由此进行激励 4.3 三个关键组成——支付时间 5 规划的资金选择面 5.1 规划的资金选择面——三要素 第一种方案：利润分享方案 是公司/部门的利润额的%事先确定 优点 易于理解 除非公司或部门盈利，否则员工没有激励奖金 激励奖金与利润增长成正比 缺点 开放式 (激励奖金可能随着利润的增长不断增加，但是毛利率随着利润的增长可能下降) 只关注利润，没有关注企业由此投入的资本金额 方案的具体内容 基于本年度结果(销售额，利润)比上年度(或前几年的平均值)的增长 将增长额的比例作为奖金分配的总额 优点 只有在增长的情况下，才发放激励奖金 不需要精确的预测 缺点 比前几年的财务结果有提高并不一定意味着好 有时候即使利润减低了，企业的绩效仍可以是非常出色的 有时候利润增加了，但是企业的绩效可以很差 在企业利润发生周期性波动时，管理层仍可以拿到奖金 即使企业的绩效远远落后于竞争对手 第二种方案：绩效提升或改善方案示例 去年利润： HK$40M 奖金总额计算公式：今年利润超过 HK$44M (即与去年相比10%的增长) 的数额的50%作为奖金总额； 如果今年利润是HK$49.6M，那么奖金总额为 (49.6 - 44.0 = 5.6 x 50%) = HK$2.8M； 奖金总额在高管人员中的分配参见利润分享方案的例子。 第三种方案：目标绩效方案 用于 管理层的激励方案 团队及个人的激励方案 奖金的发放可以是 奖金总额的百分比，或 固定薪酬的百分比 优点 对积累奖金总额建立了明确的要求 基于绩效层级提取奖金总额 如果奖金的发放基于其固定薪酬，那么工资级别越高的员工奖金相应也会越高 股东利益得到了保护，因为奖金的发放将设置绩效的底线，并设置奖金的上限 缺点 在竞争环境下，很难准确地估计绩效标准 绩效奖金与公司业绩、部门业绩与个人业绩均挂钩，公司与员工分享企业成功果实 第四种方案：同类公司绩效方案 与目标绩效方案类似 优点 降低不可控的市场因素的影响 不需要精确的预测 加强股东利益 缺点 竞争对手的数据可能很难获取 难以确定合适的竞争对手作为对比对象 第五种方案：矩阵式方案 方案的具体内容 2 个或 3个维度的矩阵 绩效奖金作为工资、目标奖金或绩效奖金总额的比例 优点 2 个或3个维度衡量 所有的目标都必须实现 不同维度可以有不同的权重 缺点 难以精确地预测2个维度的指标 缺乏灵活性 第六种方案： 非固定的奖金分配方案 没有固定的方法或公式 主要依赖于高层决策层的公正判断 优点 高层决策层可以评估所有与业务绩效相关的工作（这可能更加公平和公正些） 没有成本的限制，较为灵活 缺点 没有事先设立预期结果 没有直接的激励作用 取决于个人判断，可能受到个人偏见的影响 这些类型方案的管理复杂度高 “以绩付薪”的亚洲现状——高管薪酬结构 Q A 培训结束，谢谢大家！ 绩效完成的难易程度决定了选择怎样的激励方式 加大激励力度 减少激励力度 绩效提升的每个阶段难度明显更高,并且一定会给公司带来更大的收益 确实需要清晰地区分绩效水平的差异 绩效提升的难度并不高, 可能存在偶然机会 公司不希望造成员工之间绩效水平的明显差异 通过目标值和奖金线的设计体现激励导向 奖金线种类 激励范围 支付额 业绩 0 80% 100% 120% 140% 加速下降 直线 加速上升 封顶 折点 折点 门槛值 理论最大值 直线 斜率逐渐提高 斜率逐渐降低 门槛值 1-2个折点 封顶限制 奖励数额 杠杆力度 支付时间 保守前卫 -设立提前点，考虑 “提前”支付报酬 -鼓励适时奖励，延迟支付部分报酬 行管时间 -收集数据所需的时间、评估绩效、 计算奖励，得到批复，调整工资单。 报酬整合 -和其他报酬支付的整合： 正面作用/负面作用 How Much？ 现有的薪酬成本 奖金是分配那些指定用作其他形式的薪酬的现金。 资金选择面 新增加奖金成本 方案能否自给自足？ 通过其他来源的预算 Where？