绩效管理体系是如何建立的.ppt

绩效管理体系是如何建立的？ * * BSC设计的要求 KPIs对战略实施驱动力强 被广泛理解和认可 可实施、易实施 * 赛普经验：明确人力资源部门与公司计划管理部门的分工和配合——两个和尚担水喝 绩效管理委员会 组长：总经理 成员：集团高层管理人员、人力资源部经理、总经办主任。 绩效管理委员会职责、 负责监督、指导绩效考核工作； 就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、决策； 负责修正现有考核体系与考核实际情况存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作； 负责在规定时间内对绩效考核情况进行全面审查，确定考核结果； 负责审核处理绩效考核过程中员工的二次申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行。 绩效管理委员会的具体工作由人力资源部和总经办共同负责。 总经办：负责按照《年度经营计划管理流程》、《项目计划管理流程》所负责的相关各项工作计划审核、汇总、报批、印发；并做好工作计划执行情况的检查和督办工作。 人力资源部： 负责公司绩效考核工作的组织、指导、考核申诉受理、考核结果汇总、考核档案管理等工作； 负责集团部门经理以下员工的绩效考核成绩的复审工作； 负责绩效考核结果与薪酬体系的对接； 负责依照年度和季度绩效考核结果，提出员工岗位动态管理和奖惩兑现的建议； 负责对集团和下属公司进行有针对性的绩效管理培训。 理论：关于强制排序 对“末位淘汰”最经典的解释是通用公司的“活力曲线”(Vitality Curve)(如图1)。随着《杰克·韦尔奇自传》在中国的热销，这座由GE前CEO亲手绘制的“山峰图”便也在中国企业中流行开来。在GE每年各级经理要将自己部门的员工进行严格的评估和区分，从而产生20％的明星员工(“A”类)，70％的活力员工(“B”类)以及10％的落后员工(“C”类)，“通常表现最差的员工都必须走人”。就是这样一年又一年的区分与淘汰提升了整个组织的层次，这也就是韦尔奇所称的“造就一个伟大组织的全部秘密”。 强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图 5% 20% 50% 20% 5% 不合适 低于一般 一般 高于一般 杰出 频率 确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配，使各个等级之间点数的差别具有充分的激励效果 由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有其它员工进行0－100分的评分 对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分 将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分 用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价得分 操作步骤 根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额 绩效考核方法介绍：硬性分配法 赛普经验——个人绩效如何与部门绩效挂钩？ 考核等级 S(优秀) A(良好) B(合格) C(需改进) D(不合格) 绩效考核分数值 120≥X100 100≥X80 80≥X60 60≥X40 40≥X0 绩效考核系数 1.3 1.15 1.0 0.8 0.5 员工档次分配 部门所处档次 优秀 良好 合格 需改进 不合格 优秀 10% 15% 70% 5% -- 良好 5% 15% 70% 5% 5% 合格 — 10% 80% 5% 5% 需改进 — 5% 85% 5% 5% 不合格 — -- 90% 5% 5% 为避免绩效考核的“趋中效应”，原则上集团总监和下属公司部门经理以下人员的绩效考核结果与所在部门的业绩考核结果（即总监/经理的考核结果）挂钩，并按以下比例进行排序 ： 比例控制法 直接关联法 基本假设 部门主管的绩效得分代表了该部门总体业绩水平 计算公式 修正系数= 部门主管绩效得分 部门员工绩效平均分 员工得分 主管得分 修正系数 A B C D 平均 例1 修正前 9 9.3 8.5 7.9 8.7 7.5 0.86 修正后 7.8 8 7.3 6.8 7.5 例2 修正前 6.8 7.1 8 7.6 7.4 8.3 1.13 修正后 7.7 8 9 8.6 8.3 资料：个人绩效如何与部门绩效挂钩？-修正系数法 案例：JD深圳公司绩效管理方案中的协作共赢 原则：协作共赢：倡导全员经营意识，注重全局经营，强化跨部门合作。 指标：在协作共赢方面，采用捆绑式指标设计方法，形成责任共担，促进协同作战；引进协作满意度指标，并定期公布