如何促使教研组高效运行.docVIP

■ 教师培训材料一 如何促使教研组高效运行 □ 任敏龙 缪华良 在开展教研活动的过程中，为什么不同的教研组会有不同的活动效果？ 究其原因， 主要包括三个方面： 一是对教研组的地位与作用认识不清、 定位不准， 难以发挥其应有的作用；二是教研组团队建设措施不力，影响了其整体功能的发挥； 三是教研活动缺乏基本的规范与指导， 质量难以保证。 “教研组长该有哪些职责 ？”这个问题需要我们深入 思考 。只有厘清教研组和教研组长在学校组织架构中的地位和作用，教研组的工作才能有的放 矢 ，教研组长才能勇于承担 责任 、积极开展工作。 无疑， 校长是学校教学质量的第一责任人， 教师是直接责任人。 由于教学是一个连续的过程， 良好的学科教学质量有赖于全体学科教师有效的连续教学， 这就形成了以教学质量为中心的学科教学共 同 体。由于教师之间的差异客观存在，要保证学科教学的普遍高质量，必须促进优秀教学经验、 优质教学资源的共享， 并通过对教学中遇到的实际问题集中攻坚，进而提高学科教学质量， 这就形成了学科教学研究团队———学科教研组。 由此可见， 学校学科教研组应该具备三大紧密关联的职能： 一是保证学科 教 学 质 量；二是展开学科教学研究； 三是促进学科教师的专业发展。 同理， 作为教研组的组织和引领者， 教研组长应该承担与此相应的职责。 当然， 在不同的工作中， 教研组长的职能表现会有所侧重， 但几个职责是相互联系、 相互促进的， 要用联系的观点来思考和开展工作。 实际上， 教研组长的职责不是通过简单的行政命令来实现的， 而是通过教研组长在教研工作中对自己能做 （决定） 什么、 不能做 （决定） 什么的认知来明确的， 是在责、 权的联系中逐步清晰起来的。 这就需要学校在工作中对教研组长进行有效授权。 授权可以根据职责来进行， 如为保证学科教 学质 量 ，应授予学科教研组长落实常规、进行日常质量监控等权力； 为展开学科教学研究， 应赋予学科教研组长组织学科教师展开课题研究， 担任学科组课题负责人并处置课题经费等 权 力 ；为促进教师专业成长， 应赋予教研组长确定参加专业培训人选等权力， 并具有学科教研组经费预算和使用的权力。 当然， 授权后学校应组织教师进行阶段性评估， 以保证授权的有效性。 具体而言， 教研组长的职责和权力主要包括以下几个方面： ① 根据本学科教师的结构特点， 向学校提出人事安排建议， 推荐各年级备课组长人选；② 协助教导处检查教学常规，实施本组学科质量监控， 做好质量分析； ③ 制定本组计划，组织开展教学研究活动， 作好学期教研组工作总结； ④ 负责选派教师参加校外的各种教学交流研讨、 专业培训活动； ⑤ 参与学校对本组教师的绩效考核与评价； ⑥ 策划本学科学生的相关活动； ⑦ 在本学科教学中起到示范、 引领作用； ⑧ 优先参加高层次培训； ⑨ 有可支配的活动经费； ⑩ 根据工作需要可以减免课时。 另外， 一些学校的行政领导基本上是业务骨干出身， 他们对业务的热爱和自信容易导致其对教研工作介入过深， 从而替代了教研组长的工作， 致使教研组长对自己的业务能力不自信， 甚至找不到自己的角色定位。 这是一个值得注意的问题。 通过对部分学校教研组的调研， 我们发现优秀教研组团队有一些基本特征： 良好的教研氛围和经常性的实时 教研 ；对先进理念和基本行为规范的认同并保持个人行为模式的独立性； 开放的批判性交流和以校为本的专业引领； 日常工作与具有一定前瞻性的课题研究相结合； 有效的活动策划、 任务分担与协作； 教研组长的有效组织与协调； 较强的成果总结与课程建构意识； 学校教学文化的有效传承和青年教师的迅速成长； 较高的个人成功感和团队自豪感。 其中， 良好的教研氛围植根于共同的目标、 愿景和责任共担意识以及在此基础上形成的团队成员间坦诚、 互信的心理联结。 这样的教研组把关注师生的生存状态、 提高学校生活质量作为核心的价值 取 向 ；把 “知无不言、 言无不尽”、 “言者无罪、 闻者足戒” 作为基本的行为方式， 进而对内能 “相互尊重、 合作互助、 共同成长”，对外能 “接纳开放、 接受批判、从善如流”。 当然， 教研组的优势在于实时教研。 什么时候需要， 教研就在什么时候开展， 如教研组成员在每节课教学的课前、 课后发生的高频率教学研讨与经验、 资源共享活动， 这种教研往往不拘形式和地点， 因需而生、有感而发， 通常表现为良好的办公室文化， 构成了学校教研文化的特色。 值得注意的是， 教研组团队会因频繁的研讨和相互观摩造成成员之间的观念和行为模式的趋同， 会因成员之间的可学习性降低而失去活力。 而优秀的教研组团队在认同教学中的基本理念和行为规范的基础上， 应当保持团队成员个人行为模式的独立性， 使教师的工作具有鲜明的个人特色。 只有