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惭愧－－偶在国际管理公司做咨询一直未解决的问题，《流程的细化、衔接和标准化的模板》讨论 各位大侠：偶也做过几年管理咨询，在咨询中，一直感到比较困惑的是，大多数管理咨询的工具和方法论都是自上而下来展开，往往展开到一半时就乏力而止。诚然方向自然是最重要的，否则就没有“做正确的事”和“正确的做事”的说法了。然而咨询的意义，不能总是局限在教导客户”做正确的事”的范畴，还更应该指导客户如何“正确的做事”方面。遗憾的是，就偶曾经就职的国际管理咨询公司还有大多数管理咨询公司，都不能真正做到，原先的说法是类似的事情附加值比较低，国际大的管理咨询公司不屑于做，其实是不能也！！究其方面的根本原因在于，在指导客户“正确的做事”方面，相比较指导如何“做正确的事”，国际大的管理咨询公司并没有非常成熟的做法、工具和方法论。所以企业聘请咨询公司往往方案出来了，却无法执行到位！窃以为，假如咨询公司真正有能力做到自上而下一体化的方案，通过培训，并尽量排除人为因素的影响。其实能帮助客户创造更大的的价值！然而这种挑战对咨询公司的要求太高了，所以咨询公司的方案设置，更多的是愿意往横向的展开，经常是咨询完战略、然后是人力资源、财务等待，而不原意从上一竿子插到底。或者是策略性在方案中设置第一、第二甚至第三阶段逐级细化，然后通过提高报价的方式，使客户自己放弃后面阶段的咨询项目。 如何才能真正的改变这一现状，偶认为建立分行业科学、标准化的业务流程流程模板可能是一个非常好的方法。现在的做法，即使是比较细化的方案，往往是咨询公司帮助客户编写职位说明书、岗位责任等等。但是有经验的大侠知道，这些都是静态的，部门和人员的价值往往是因他人的评价来体现的，编制的再好的职位说明和工作内容，都不能回避不同部门和人员如何衔接？系统如何高效运作的？这里里面包括一个隐含的观点就是经过整合起来的“系统、整体高效”才是企业和客户真正需要的。因此关注不同个体（部门和人员）的衔接效率，应该是远大于个体本身的完善的！偶看过很多咨询案例，咨询师们试图将每一个个体的内容写的非常棒，然而对衔接包括如何衔接？什么时间衔接？需要多少时间完成？等等，却落笔非常之少。偶常常想这些就是偶们笼统称之为企业内部机制的东西，不为人所注意，但却是企业在发展过程中的经验总结，发挥的作用至关重要。举个例子：偶最早从事的电器行业一年开一次订货会，所以基本上企业内部形成了什么时候研发部门与销售衔接，如何衔接，衔接什么，生产部门作些什么准备，销售部门什么时候开始制定方案，什么时间准备，准备些什么等等？另一家企业是鞋服行业，一年开四次订货会，其运行和衔接的方式又完全不同！形成这些机制的过程往往是企业进步发展的过程。谈了这么多，偶就是想表达一些观点，也许建立分行业细化、科学和标准化的流程模板，也许可以作为一种普遍的工具和方法，指导咨询工作的展开。最底层的流程是企业构成的基石，也是企业最小的分之，通过最细部的流程，一级级向上组成基本的功能模块，再由这些初级功能模块组成更高一级的功能模块，其实一个企业只要功能模块的健全和系统衔接到位，至于什么组织架构都是次要的，好的流程和模块不介意企业采用什么架构，而好的架构一定需要好的流程和模块来支持。 在咨询领域，除了自上而下的方法论之外，也许可以以“流程”为核心，建立一整套全新的咨询方法论和流派。这也是看待企业管理的另外一种不同的视野和角度！一种不同于麦肯锡、安达信、罗兰贝格等大公司模型之外的新方法。 也研究过一些流程，感觉象sap和oracle等企业比较注重流程的衔接，但是全面性，框架有所缺陷！而且比较注重的是数据流层面东西。而国际管理公司则注重上层建筑！怎么才能建立这个偶梦寐以求的东东，把偶的饭碗打造的更扎实些了？请各位大侠畅所欲言！偶想多获取一些启发啊！！ 没有接触过咨询，但是你的内容和困惑 虽然目前与你不是同行，但是咨询和企业内做为老板的助理有一种就是站字老板背后指指画画的，虽然不同与咨询那么专业，但是个人认为基本上在最终目的上出入并不大。 我只能告诉你自己在工作中摸索出来的一些。 这样的东西通常是看你面对的是什么样的企业，在什么阶段。这个我不细说了，我想你应该比我更清楚这大方向。 我当时工作的是一家接近中型的私营企业，首先我想说他的整体结构十分分散，几乎在南北地区都分布有下属分厂，而每个分厂都在一个省内，也就是跨地区很大。湖北、江西、陕西、甘肃、河南。而公司因为自成立就如同其他小企业主那样有自己非常顽固的一个人性思维习惯的企业管理模式和管理成本以及文化。这样每个分厂也一定是要按照上一家企业的模式进入建立。按照公司的不成文规定，本地员工最高只能做到带班长（因为担心本地人无法管理好本地员工产生共振现象），而下一家企业则是从上一家企业内选拔出比较有能力和向心力的人员或者生产技术员工做中高层管