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2009，家电巨头如何转型 史 凯 一、2009年，中国家电行业的转型之年 对于中国家电行业而言， 2009年似乎注定将成为“转型”的一年。先是海尔，随后是美的，这两个排名行业第一和第二的企业纷纷表示了对原有盈利模式的“不满”，并表达了企业需要转型的强烈意愿。 海尔的“服务转型” 今年初，在海尔集团总结大会上，海尔集团首席执行官张瑞敏首次提出了公司要从“制造”向“服务”转型的战略。这次转型的最大特点是商业模式和运营机制的创新，商业模式即：海尔要把自己的产品仓库几乎全部取消掉，实现“零库存下的即需即供”；运营机制即：每一个员工都是考核单元，称之为自主经营体。在自主经营体中，张瑞敏设置了一张适用于每一个人的“损益表”，通过它可以了解每一个自主经营体的盈亏情况。 美的的“变原有的粗放式为精益式发展模式” 在海尔宣布实施“服务转型”之后，国内第二大白电企业——美的也将战略转型提上日程。5月13日,美的集团下发了“通知”,要求集团开展对美的未来商业模式的大讨论。美的集团给此次讨论的定调是“找寻最佳盈利模式”,围绕“适合美的自身发展商业模式”展开,有关商业模式各方面都可以提。以精益化夺回原有制造优势？还是模式创新另寻生财之路……选择哪条路,这是美的所思索的。经历一番头脑风暴之后，美的转型的基调已基本确定：改变原有的粗放式为精益式发展模式,在公司的技术创新、品牌经营、国际化、管控模式以及未来价值平台上做转型突破。 二、产业链一体化的商业模式 既然说到模式转型，就不能不先提一下目前国内家电企业的主流盈利模式：产业链一体化。经济学家郎咸平称之为“垂直整合体系”。 产业链一体化是国内家电企业典型的商业模式,指的是企业运营涵盖了从产品的设计、原材料采购、生产到销售的所有环节。采用产业链一体化的国内企业，其初衷主要是为了节省成本,才将上下游产业链整合到公司内部。然而这种策略的实施者多数并没有实现合理的利润回报，也没有形成预期的竞争优势。 1994-2008，我国主要彩电公司净利率的走势也充分说明了这一点。长虹、康佳、海信以及TCL等四家公司除了在94-97年这短短的三年期间享受了较高的净资产收益率以外，1998-2008年这11年间，公司利润都在较低的水准上徘徊（见图1）。 图1 资料来源：兴业证券：关注价值重塑的两条主线——家电行业2009年下半年投资策略 究其原因，可能主要有如下几点： 其一，产业链一体化在降低交易成本的同时提高了公司的管理成本。实施产业链一体化模式固然会大大地降低企业的交易成本，但是随着公司规模的逐渐扩大，组织的日益复杂，以及管理层级的不断增加，往往也会相应提高公司的管理成本。如此，管理成本的上升就“对冲”了交易成本的下降，使得成本领先策略大打折扣。对于那些“无视”管理边界的存在，盲目追求高增长的企业而言，情况便更是如此。 其二，产业链一体化策略不具备竞争的壁垒性。从节约成本的角度采用产业链一体化策略并不能形成竞争壁垒。一个企业对该策略的采用则意味着其它企业的快速跟进，结果就在战略层面上形成了“一拥而上”的局面，成本的全方位降低，也就成为了价格战全面爆发的根源所在，这也直接导致了家电行业利润的不断下滑。 其三，外部环境支持的短暂性也早已为该策略的“失灵”埋下了伏笔。以成本领先为目标的产业链一体化策略非常依赖行业的高成长，因为只有高成长才会形成行业规模，而只有规模的存在才会进而带来所谓的规模效益。另外，以成本领先为目标的产业链一体化策略还要求市场需求的尽可能的单一化，因为制造品种越单一，规模效益就容易产生，依我看来，历史上最成功的产业链一体化策略的实施者当属福特公司，而福特公司所推出的那个经典的单一化车型就是大家非常熟悉的黑色的“T型车”。而反观中国的家电产业，行业增长的趋缓以及市场需求的日益多样化已是不争的事实，这些在很大程度上已经充分地说明了该策略已越来越失去了其存在的适用性。 其四、该策略缺乏足够的应对变革的能力。中国家电企业所实施的产业链一体化策略，其战略重心过分偏重成本领先。致使当企业面对行业技术变革挑战的时候往往会显得准备不足，甚至手足无措，进而也就失去了发展的先机。曾经的市场领先者长虹在数字时代的“迷失”就很能说明这个问题。 三、海尔与美的，不一样的转型模式？ 产业链一体化模式显然已经到了“非改不可”的局面。剩下的就是如何改，何时改的问题。 美的“改变原有的粗放式为精益式发展模式”，想想其实并不复杂，它期望实现的是产业链一体化模式的改良而非变革。在此，制造仍然是重心，成本领先也依然是战略的重中之重。诚然，从技术创新、品牌经营、国际化、管控模式等这些环节入手，还是有很大改进空间的。然而“治标却难以治本”，如何应对竞争对手“雷同化”的策略竞争；如何应对行业利润的不断下滑；如何应对消费者需求的不多变化，产业链一体化模式