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FGDFXGXG FANG 绩效管理 什么是绩效 绩效管理是什么？ 绩效的特点 多维性 动态性 绩效管理系统模型 组织为什么要进行绩效管理？ 绩效管理不等于绩效评价 绩效管理是一个系统 绩效管理：计划绩效 绩效管理：监控绩效 绩效管理：评价绩效 绩效管理：反馈绩效 绩效管理为什么会失败？ 绩效管理的关键决策 绩效评价指标体系（1） 组织绩效目标与个人绩效目标的关系：层层分解，层层支撑 绩效评价主体的选择：谁来评价？ 绩效评价结果的应用 评价误区种种 * （Performance Management, PM） 绩效（Performance）： 是指那些经过评价的工作行为、表现及其结果。 绩效的两个层次： ? 对组织而言（组织绩效）： - 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。 ? 对员工个人而言（个人绩效）： - 绩效就是上级、下级以及同事等对其工作状况的评价。 指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。 是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。 特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。 （Performance Management, PM） ? 多因性 ? 多维性 ? 动态性 多因性：影响员工工作绩效的主要因素 机会 P=F（S,M,E,O） 绩效=F(技能,激励,环境,机会) ? 技能 环境 激励 绩效 需要从多个维度或方面去分析与评价绩效（综合考虑、各维度的权重不同） 操作工人： 产量指标 质量 原材料的消耗 纪律性 团结协作 销售部长 全局意识 自律性 组织领导能力 谈判能力 培育部下能力 合同的成交额 投标的成功率 回款率 新客户开拓 客户流失率 市场动态分析 业务拓展费用 员工的绩效是会发生变化的。 随着时间的推移： 差-好 好-差 反馈 绩效 计划 绩效 监控 绩效 评价 绩效 战略 目的 开发 目的 管理 目的 评价什么 谁来评价 评价方法 结果应用 评价周期 3：目的 4：环节 5：关键 管理 目的 开发 目的 战略 目的 聊城大学 大和尚与MBA 门卫 不能把绩效评价等同于绩效管理， 绩效评价与绩效管理是不同的； 绩效评价只是绩效管理的一部分。 如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节， 你面临的将是失败！ 计划绩效 新绩效时间开始时 监控绩效 在整个绩效期间内 评价绩效 绩效时间结束时 反馈绩效 绩效时间结束时 （绩效管理系统的构件） 反馈 绩效 计划 绩效 监控 绩效 评价 绩效 绩效管理 流程 绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工 将要做什么？ 为什么做？ 需做到什么程度？ 何时应做完？ 怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法） 进行协商、相互理解并达成绩效目标协议 是整个绩效管理过程的起点。 （新绩效时间开始时） 重点：评价什么？/多长时间？ 管理者和员工进行持续的绩效沟通 采取有效的领导方式 监控其行为的方向 提供必要的工作指导 确保员工实现绩效目标。 （在整个绩效期间内） ? 重点：如何指导/激励？ 走动式管理 选择合理的评价方法与衡量技术，由不同的评价主体 对员工的绩效进行评价。 （绩效时间结束时） 重点：谁来评价/什么方法？ 绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工 对绩效评价结果进行反馈 分析绩效不佳的原因 对绩效改进进行指导 运用绩效评价的结果 （绩效时间结束时） 重点：绩效改进/结果运用？ 绩效管理工具的发展演变 表现性评价 平衡计分卡 关键绩效指标 目标管理 关注经营功能 在纵向不断提升 评价内容范围 在横向不断拓展 ? 从单一的目标导向到过程监控 过去强调目标结果，现在强调除此外， 从计划阶段、实施阶段，反馈阶段对全过程进行监控。 从报酬导向到发展导向 更多地着重在员工的个人发展和组织的发展 从单维评价（结果）到双维评价（结果+行为） 绩效管理不仅关注结果和任务的完成， 更关注员工的行为表现努力的程度 从单一评价主体到多个评价主体 从上下级的单一沟通渠道转向360度的多个方向，以求评价的客观性。 绩效管理的发展趋势 最高经营者的不重视。 评价指标与评价主体选择错误，评价标准设计不良， 评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。 管理者缺乏信息，或缺乏评价技能， 或不认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。 缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。 评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够， 导致员工漠不关心，评价者态度不端正。 反馈 绩效 计划 绩效 监控 绩效 评价 绩效 战略 目的 开发 目的 管理 目的 评价什么 谁来评价 评价方法 结果应用 评价周