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班组建设注意事项 目前国内企业如海尔集团在班组建设方面提出了自己的一些值得其它企业借鉴的方式和经验，笔者也曾经多次到青岛海尔调研，但海尔班组建设的系统性和全面性也仍待完善。 至今，国内尚无完整系统研究企业班组建设的专著，即使市面上有多本关于班组建设的书籍，也基本上是人云亦云，更缺乏实操性和有效性。 那么，到底什么才是全面的、系统的、适宜的、有效的班组建设模式呢？笔者结合多年班组管理与班组建设的经验，简单谈谈自己的三点看法。 第一点：要做好企业的班组建设，首先必须分清楚目前颇为盛行的班组长培训课程的内容与班组建设的内容的区别，班组长培训课程的内容，主要是提升班组长的管理技能和职业素养，如班组长的日常作业能力、现场管理能力、现场改善能力、团队管理能力的提升，而班组建设的主要内容则是将班组管理的思路和方法形成制度化、标淮化的管理体系，使班组管理体系规范化和科学化，简单而言之，班组建设更侧重于制度体系的建立和完善。 第二点：要做好企业的班组建设，必须明确班组建设的目标，在笔者研发原创的《5+6卓越班组建设技术》——“创建五型班组打造六化现场”的课程中，是这样定义班组建设之目标的：“全员自主管理、自主创新型班组是班组建设的最高目标。员工的创新是班组最有价值的资产,不懂得利用员工的脑力资源为班组最大的浪费，激活员工改善的智慧是班组的核心竞争力。通过班组制度建设与班组现场改善，达到班组内“观念创新、技术创新、管理创新、流程创新”。成功创建好‘技能型、管理型、创新型、和谐型、效益型的‘五型班组’，打造出‘目视化、规范化、傻瓜化、动态化、人性化、活性化’的班组现场”。 前几个月在全国各省市举行的“《5+6卓越班组建设技术》——创建五型班组打造六化现场”的课堂中，总有不少人对班组建设的“自主管理与自主创新”提出疑问，认为要做到“自主管理与自主创新”实在是太难，更有人干脆说这是在喊不切合实际的口号。 1954年德鲁克提出了“目标管理与自我控制”。他认为并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。而海尔班组建设的目标是“人单合一式的，制度约束下的全员自主管理”，管理的最高目标是自主管理，自主管理的最高境界是自主创新。但员工真的能做到自主管理吗？佛家有一句话叫“慈悲出祸害，方便出下流”，如果让员工在没有任何约束的情况下自主管理，最后整个班组团队就是一盘散沙了。我们要把“自主管理”理解为目标约束下、绩效约束下、制度约束下、奖惩约束下的自主管理。笔者常常把自主管理分为以下四个发展阶段:法家(用制度和规则约束员工的不良行为)、儒家(教员工做人做事的道理)、墨家(管理者用仁爱和激励鼓舞员工士气)、道家(这个阶段才能够做到无为而治、自主管理)。先实施强制性管理，然后逐步过渡到自主管理，这是一个必然的发展过程。我们必须将班组愿景、目标管理、绩效考核、员工激励有效结合起来，才能够全面推行好企业的班组建设工作。 第三点：要做好企业班组建设，要明确班组建设之制度体系与班组现场改善的具体内容和标准。在“《5+6卓越班组建设技术》——创建五型班组打造六化现场”的课程中，笔者将班组建设总结为班组建设的“六项管理”，分别是“一个中心：以员工自主管理为班组建设的中心”、“两项基本：以标准作业和员工自主改善为基本”、“三点方法：以KRA法、ORA法、OEC法为推行方法”、“四会人才：会技术、会操作、会编程、会教导”、“五型班组：技能型、管理型、创新型、和谐型、效益型”、“六化现场：目视化、规范化、傻瓜化、动态化、人性化、活性化”。 班组建设的“一、二、三、四、五、六”模式，对企业班组建设之制度建设、人才培养、团队建设、现场改善、标杆班组创建提出了明确的、系统的要求，在本文中，因篇幅的关系，笔者仅简要谈谈以下四条： .班组日清制度的建立和完善是企业班组建设的关键，而班组日清制度主要分为三个部分：第一部分就是企业需制定以流程、绩效、日清为标准的《班组长职位说明书》，这份职位说明书与传统的职位说明书最大的差别在于必须明确班组长和员工“干什么、如何干、什么时候干、花多少时间干、干到什么程度、干得好坏的考核标准是什么”。第二部分就是企业需制定《班组日清控制标准表》，明确班组日清控制的内容，如班前会议、班前准备、班中控制、班后总结、交接班管理的执行标准；还有质量、效率、成本、设备、安全、工艺、劳动纪律的实施标准。第三部分就是企业必须拟定实施日清后员工达标状况的奖惩标准，采用即时激励系统，及时公布员工的考核状况和薪酬状况。 .班组标准作业的实施是班组建设的基础，在笔者以往的培训和咨询中，发现绝大部分生产管理人员对标准作业的理解十分的肤浅，他们片面的认为标准作业就是要求员工按SOP标准去操作。标准作业应该分为作业标准化与标准化作业两部分，而作业标准化绝不是把企业现有的做法写成S