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从英雄的个人到英雄的团队 管理者的团队建设责任与团队建设技能 主讲人： 汪光武 一、管理者的通俗定义 ?通过别人并和别人一起来高效率地完成组织任务、实现组织目标的人。 二、主管的角色与责任 1．管理者的角色与责任（管人者） ?计划 ?组织 ?人事 ?领导 ?控制 2．操作者的角色与责任（管事者） ?为组织的生存与发展营造良好的外部环境； 三、管理者的团队建设与团队维护责任 1．体现在计划责任中 2．体现在组织责任中 ?组织目标的分解、部门职能的设计、部门目标的确立应体现“大团队”精神，部门目标与企业目标应保持高度、长期的同向性，否则就是“高效的低效”。 ?管理的跨度应与团队中的领导者与被领导者的状况相适应：领导者的组织、控制能力与援权的技能与意识；被领导者的经验、业务熟练程度、自主解决问题的意愿、意识、能力、承担责任的意愿与能力等。 ?岗位设计要因事设岗与因人设岗相结合，考虑团队成员履行岗位责任的能力。 3．体现在人事责任中 ?通过培训增强团队成员的协作意识、培养宽容妥协精神，英雄的个人所组成的未必是英雄的团队。 案例；唯美公司的团队精神： 尊重他人、他人优先、宽容妥协、主动协作 。 4．体现在领导责任中 ?管理者作为团队的“头目”，上要对“老板”（上司）负责，下要对团队成员（下属）负责，要关心团队成员的个人需要与个人目标，协调组织目标与团队成员个人目标之间的矛盾与冲突。 5．体现在控制责任中 ?培养优秀的团队领导与团队成员是最有效的事前控制手段！ 四、什么样的组织更需要团队协作精神？ 团队精神的定义：团队成员在为实现共同认可的组织目标中所体现出的合作互助精神。 　1．庞大的组织、成员众多、分工精细的组织，如大型企业。 　　　案例：私营企业的二次创业。 　2．组织外部环境相对稳定，服从与执行重于自主与创新的组织。 　3．面临严重的危机与严峻考验的组织：如受到外敌入侵的国家、处于竞争白热化市场环境中的企业。 　　　案例：三株的教训 　4．组织在特别繁荣的时期：同患难易、共富贵难。 　　小结：并不是仅仅以上组织才需要团队协作，凡是有分工与协作的组织都需要团队协作精神，只不过不同类型的组织或组织在面临不同的环境下应该善于辨别：是强调个人的自主、创造精神更重要还是强调组织成员的宽容、协作、妥协与服从更重要。 五、软弱团队的主要表现及成因分析 1．英雄的个人、“狗熊的团队”。成因： 2．无能的成员、“狗熊的团队”。成因 ?团队领导个人操作能力很强，凡事事必躬亲，不给队员（下属）成长、锻炼的机会。 ?团队中独裁成习，队员养成服从与依赖心理，久而久之失去了独立工作能力。 ?团队成员挑选、使用不当。 案例：挑选，进来之前看缺点，进来之后看优点、看潜力。 ?团队没有提供能吸引优秀队员的条件。 案例：人才的价格是市场决定的，而不是老板决定的。 ?团队中缺乏人才培养与开发的有效手段。 一点小建议： ①把企业办成一个学习型组织，开发员工潜能； ②不要把人员编制得太紧，要给员工留一点培训、学习时间； ③重要的岗位设立兼职的助理 ④要当下属的老师和顾问，不要做下属的保姆和父母。 ⑤自己培养的人才要比临时买来的人才更好用。 ⑥辞退不会培训下属的管理者。 六、英雄团队的基础 1.组织目标与个人目标的统一→英雄团队的“物质”基础。 2.? 共有的价值观→团队的灵魂。 3.?英雄的“队员”与英雄的“头领”的有机结合。 “英雄”的定义： ?良好的领悟能力、执行能力、应变力。 ?良好的创新力与“反抗力”。 4.良好的总体策略支持。 七、团队建设的误区 1.?滥用日本式的团队建设经验。 ? U型决定。 ? 终身雇佣。 ? 年功工资、缓慢提升。 2.?用人不疑，疑人不用。 3.?明褒暗贬。 4.?无私奉献。 5.?上、下级关系越近越好。 6.?公平、民主有助于效率。 7.服从重于创新。 八、企业如何建设并维护英雄的团队 1．合理设置企业目标，把企业办成团队的企业而不是个人的企业。 2．选拔、培养懂管理的优秀主管。 3．进行预见性的人力资源开发。 4．导入“大团队”概念，在部门考核指标中体现企业总体目标与长远目标。 5．提倡“允许有过、不得无功”的用人理念，创造机会让团队中的平凡的成员在实践中锻炼成为“英雄的成员”。 6．倡导协作精神，在考绩中增加协作意识、态度方面的内容。 7．在培训中安排团队协作互助方面的内容。 案例1：大雁的故事。 案例2：集体放棍子的游戏。 案例3：蜜蜂的团队精神、蚂蚁的团队精神。 案例4：水桶故事。 8．合理挑选员工，请“个人英雄主义”过重、不利于团队安定的员工离队，哪怕他的单兵作战能力是独一无二的。 9．利用工休时间安排一些集体聚会与娱乐，增强一点团体的亲和力与