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深度剖析基于平衡计分卡运营分公司绩效管理体系 　　摘要：如何避免走入单一财务指标的误区以适用当今差异化服务时代？平衡计分卡有效的解决了这一问题，从公司各个维度进行管理考核，寻找它们之间的因果联系、互控制衡机制，以及对应的职责职权划分，从而保证企业在当今竞争激烈、科技发展的时代保持强势地位。平衡计分卡是基于平衡财务与非财务指标的综合绩效评估方法，它包括顾客维度、内部流程维度、学习与发展维度和财务维度，以及与四个维度相对应的指标及指标体系。 　　关键词：平衡计分卡；维度；流程；指标 　　Abstract: how to avoid the single financial index error to apply the differential service age? Balanced scorecard effectively solved this problem, the dimensions from the company management examination, to find the causal relationship between them, and control mechanism of equilibrium and their corresponding responsibilities and powers, so that enterprises in todays era of fierce competition, the development of science and technology keep strong position. The balanced scorecard is to balance financial and non-financial indicators based comprehensive performance evaluation method, it includes the customer dimension, internal process dimension and learning and development dimension and the financial dimension, and correspond to four dimensions of indexes and index system. 　　Key words: the balanced scorecard; Dimension; Process; indicators 　　中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013) 　　 　　一、平衡计分卡维度 　　1、案例——五粮液集团概况分析 　　案例：2009年五粮液连年亏损导致股民质疑从而引起审计风波，而审计的结果却是，收入与利润的巨大差异，并非逃税，而是因为每年高达1亿以上的关联交易，主要集中在综合服务费（警卫费、绿化费、房屋物业管理及维修费等）。而同行业的巨头茅台在同时期收入、利润可观，由此引起了我的沉思。 　　2005年两集团实绩对比表 　　 　　 　　从表中我们可以看出，如果单看五粮液2005年的各项数据（KPI关键指标），大家肯定认为一片大好，收入、净利润、固定资产都是呈上升趋势的，而固定资产的大量投入，生产的大规模扩张，更是展现了五粮液集团的长期规划和野心。但跟同行业的茅台一对比，除了固定资产增长率远远高于茅台集团，收入、利润增长率远低于茅台。五粮液在规模扩张的同时并未给公司带来与之匹配的效益增长。 　　如果从目标导向来看，五粮液的招股书，其中提出的目标是中期(2000年)五粮液系列酒生产能力达20万吨，长期(2010年)五粮液系列酒生产能力25万吨，而参考2006半年报，折合成商品酒约为45万吨，显然，这一长期目标已提前实现，但市场却未必做好了迎接它的准备。 　　2、传统财务指标评价体系弊端 　　所以我们从上分析可以看出，一，单一的财务指标歪曲了企业的实际经营能力及管理能力，二，企业对固定资产的大规模投资，对产能的长期规划，但结果是目标实现，但效益低下。反观茅台，它们深化品牌文化，加强商标这一无形资产，提高员工技能，增强团队意识，走低成本高收益的经营策略。五粮液单一财务评价体系已经难以适应信息时代下快速发展变化、不确定性和风险性日益增加的竞争环境。企业需要能明确实现未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供应商、员工、技能革新等方面的投资来创造新的价值。这就是平衡计分卡。而运营分公司正是采用了这一目前世界上最先进的绩效管理体系，并在此基础上拓展了安全维度及品牌维度。 　　图一：平衡计分卡4个基本维度