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复星驭人——修身齐家立业助天下 2009-4-22 14:28:20???人力资源管理2007年第7期 白万纲???字体：小 中 大 　　复星集团是一家专业化的中国多产业控股公司，创建于1994年，中国最大的民营控股企业集团之一，拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。此外，还战略性投资了其他行业业务，包括金矿开采及金融服务。据中国工商联2005年公布的2004年度调研排序结果显示，以销售额为基准，复星集团在中国的“上规模民营企业”中排名第三。在2005年中国企业联合会、中国企业家协会排出的中国企业500强名单中，以其公布的销售收入为基准，复星集团名列第83位。 　　复星集团是一个异常年轻的团队，最年长的班长郭广昌不过38岁，最年轻的谈剑只有35岁，其他都在36岁-37岁之间。然而，就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话，成为中国民营企业三甲。 　　在复星，团队管理不只是原则，更是一门具体的操作艺术。有些企业的领导决策往往是最不熟悉情况的人做出的，专业化的意见总是无法得到及时采纳。复星的团队管理不一样，团队管理分工授权，决策权下放给了最专业的人士，使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定，真正实现了决策的群体智商高于个人智商，这就是复星失败的绝对值尽可能小的重要原因，也是“复星系”茁壮成长的根源所在。　　　　相信专业人士的决策　　　　在团队决策机制中，专业人士和一把手的权重比较大，采纳的是最专业的那部分人的意见。 　　复星董事会有七人，对于房地产三人是内行，四人是外行。若一人一票，决策某块已经专业人员鉴定过的地，投票结果可能是4：3，有四人投反对票，原因可能有以下几点：1.谦虚，知道自己不懂，所以弃权；2.负责，认为自己没想明白对公司有利的事就反对；3.自私，当然，这种人还是比较少见的。最后结果表现为在这次决策上尊重了非专业人士的意见，实际上就是决策不明了。而复星实施的是团队决策机制，同样一块地，四个非专业人士先讲出自己认为存在的问题，说出自己反对的理由，再由三位专业人士中的两人回答这些疑问，并反思自己在做决策时，是否考虑到了这四个人所提的意见，自己采取了什么对策，最后再由一把手拍板。在复星的团队决策机制中，专业人士和一把手的权重比较大，采纳的是最专业人士的意见，形成1＋1＞2的效果。　　　　360度评价法　　　　为了让所属企业领导班子发挥团队的组合作用，引导每个人正确认识自己的缺点，并让每个人正确认识他人的优点，复星采取了一套卓有成效的办法的，即复星的“360度评价法”——在专业管理水平、拓展能力、领导艺术和战略思考能力四个方面各出3-4题，拿同样的这几道题询问这个人的上级，对其进行署名评价；询问这个人的同僚对其进行不署名评价；还询问这个人的直接下属并对其进行不署名评价。为保证评价的公正性，取样时，若同僚有六人，只访问五人，且不署名；评价是不跟工资挂钩的，问卷仅仅用来评价其能力的强弱。 　　另外，让被评价人自己也做三份问卷：预测他的上级、平级和下级分别是怎样评价他的。这样，作为被评价人的上级就拿到了两份问卷：其他人对他的评价和自己预测的其他人对他的评价。“360度评价法”得出的结果是自估总是比外界评价要好。拿到这两份问卷，每季度或每月，上级经理就可向他指出问题所在，比如，被评价人认为自己领导艺术水平高，人际关系不错，但同僚和下属却反映其不行，问题在哪？怎么改？其上级领导会和被评价人推心置腹的谈一次，然后把结果撕掉，下季度再来。通过这种方式，可引导被评价人正确认识并接受自己是有缺点的，也能引导其逐步改进，必要时也可以向其透露某领导艺术水平高等，以引导其认识到别人的优点，并多向别人的长处学习。　　　　权利下放 过程监督　　　　复星的授权跟国企不同，只规定不许干的事，其他的自己把握，只要不越“红线”就可以。 　　复星通过董事会行使监管权力，对董事长、总经理进行授权，但是授权的前提是透明。复星通过三个保障来保证透明：一是人事保障，复星对于投资控股企业至少要派两个人，财务总监和监事，财务总监是专职的，监事可以是兼职的，有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任；二是制度保障，明确什么层次的人盖什么章，不管什么章，任何人批准都要经法律总监的审核，另外所有章都必须留档，两个人在的情况下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即报告打给总经理后，还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司，并且批复也抄送。这样做好处在于：干部得到充分授权，但明白行使权力的过程是有人监督的。有抄送件的人不干预其决策，但要了解决策过程。 　　复星的分权有三层意思：第一层，集团公司学会跟子公司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子