问题分析与决策02.pptVIP

六、造成一項偏差的可能原因，是 從分析問題時所發現的有關變化 中尋找演繹出來的。 七、造成一項偏差的最可能的原因 ，就是最能解釋在界定問題中的一 切事物的那一項原因。 * 同樣地，有關決策的各項基本概念，也是必須遵循著一個合理的程序進行的。 1、分析問題所得到的解釋是可以加以證實的，因為事情（原因所在）已經發生；但是決策 時所做的針對問題的答案，則是不能加以證實的，因為要採取的行動是在將來，將來總是不確定的。 2、如果他已經有系統地確定並證實了問題的原因所在，他就可能有把握使他所決定的措施可以暫時地或永久地解決這一特定問題。 3、要做最妥善的決策，需要有一套根據下列七項基本概念而建立的程序： * 一、首先必須訂立決策的目標。 二、依其重要性來將目標加以分類。 三、擬定各種可供選擇的其它措施。 四、把各種可行的辦法和確定的目標加 以對照衡量。 五、選擇達成目標最好辦法作為暫時的 決策。 六、研討暫時的決策將來是否會産生不 良的後果。 * 七、為控制最後決策的效果，應該同時採取可以防止可能産生的不良後果變成親問題的措施。問題分析包含敏銳的觀察，分析與特定的比較一所有這些目的在於發現問題的原因；而決策則包含訂立明確的目標和審慎地衡量各種可以採取的辦法，而所有這些的目的在於採取措施。 * * 一、看看一般企業經理如何解決問題 二、在不明及迫切情況下解決問題 三、概念與方法 四、從何處著手----狀況評估 五、如何界定一項問題 六、如何尋求特點與變化 七、尋求原因 八、查驗已發現的原因 九、決策分析 十、潛在問題(機會)分析 * 一位經裡應該了解他最重要的工作是分析問題及做決定。組織內部問題分析與決策可分為四個過程： 1. 狀況評估(Situation Appraisal) 確定是否發生問題 2. 問題分析(Problem Analysis) 首先要知道如何界定問題： 依What /Where /When /Scope 來清楚陳述問題 清楚甚麼是問題/甚麼不是問題 3. 決策分析(Decision Analysis) 4. 潛在問題機會分析 (Potential Problem/Opportunity Analysis)  * * * 不相干的資料 問題： 毛病是甚麼 原因： 造成這項毛病的真因何在？ 措施： 要怎麼辦？ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 問題： 毛病是甚麼 原因： 造成這項毛病的真因何在？ 措施： 要怎麼辦？ 領班 廠長 技術主任 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 在迫切情況下一位經理對於問題的分析和所做的決定絕對沒有好結果。亦即；在毫無頭緒的情況下匆忙間所做的決定其所發生的漏洞也就越多。 一位經理他本身工作的思考邏輯，決定了他將用甚麼樣的方法去解決問題。 首先他必須清楚知道真正的毛病出在哪裡？然後才能去糾正它。 他必須知道問題是甚麼？並清楚界定，然後探索造成這一問題的真因所在。 一直要等到原因證實了，他才能開始去決定應該採用何種最為有效的措施去徹底解決問題。 * * 在時間進展中所發生的事件 正常情形下應有的現象 某某種預 某種預料不到的變化料某不到的某某 實際上所發生的偏差現象 企業界常常運用經驗與知識來編繪魚骨圖用以尋找真因與下對策。而本教程運用K T問題分析的手法還能提供另一種重要的觀念來幫助發展可能原因-------「差異與變化」，這種方法事先透過尋找「差異」來協助我們尋找可能造成起因的「相關變化」。這比魚骨圖還要有方向感，並且所導出來的原因較明確、也較有方向可遵循。 * * 問題陳述→具體闡述問題 1. 問題陳述：模糊而又笼統的問題陳述，都必須予以重新措辭，以轉換為更為明確的陳述。而新轉換的敘述語句則要能 指出某一事物失常、偏離「應當(Should)」的現象。我們必須能直接描述我們所看到、感覺到、聽到、聞到甚或嚐到的偏差現象。 2. 具體闡述問題 (規格說明) ：當我們將問題精確地陳述之後，下一部就是要從四個方面來對問題加以具體的闡述，這就好比對產品下規格說明書一樣地重要，絕不容忽視。 * 3.常聽聞到：「這件事不好說」。幹嗎不說清楚講明白。而且要字斟句酌地清楚澄清問題的四個面向： 甚麼(What)---我們所試圖要解釋的偏差本身 何處(Where)---我們觀察到發生偏差的地點 何時(When)---