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企业当中的员工激励 引言 现代管理区别于传统管理的本质在于，人在企业中的核心地位的确立。众所周知，如今已进入后工业时代，企业当中最主要的资源已经不再是资金、设备、材料等，而是掌握并合理运用这些资源的人。所以企业的竞争归根结底是人的竞争，而“人力资源”这一概念，如今也被提升为“人力资本”。因此员工激励也被提到前所未有的重要位置。 正文 人才管理的关键是激励。美国哈佛大学詹姆斯教授对激励问题的专题研究结论是：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%~30%，实施激励后，其能力则可发挥到80%~90%。可见激励得当，一个人可顶四个人用。因此，建立良好的激励机制，根据不同的人才，采取不同的、恰当的、适度的激励措施是管理成功的关键所在。 那么，如何建立并实施合理有效地激励机制呢？关于对人的心理、需求的学术性研究已经形成多种不同的理论，如：麦克格雷格的X理论和Y理论，马斯洛的需求层次理论赫茨伯格的双因素理论和弗洛姆的期望理论等，这些理论对一个世纪以来在企业中采用的员工激励方式产生了深远的影响。从中可以看出，激励是如此复杂并且因人而异，因而也不存在唯一的最佳答案，但我们还是可以总结出一些主要的激励方式。 成就感激励 美国国际管理技术公司的著名培训师彭海利，曾在给河南两家中外合资企业高层管理人员授课时出了这样一道题，请学员按照激励因素的重要性排列出一个单子，就在许多人将高薪排在第一位、参与感放在最后一位时，彭海利公布了一份来自企业员工的调查结果：排在第一位的是承认工作成就，参与感为第二，高薪则排在了第五位。 组织行为学研究认为“最有效的激励来自于每个人的内心”，而对成就感的渴望是个体与生俱来的。每个人都希望工作富有意义，自己能够承担更多责任，能力得以施展，并且得到的人们认可，这是员工努力工作的最大动力。 由此，在管理工作的过程中，应注意增强员工的自信心，自信心是获得成就感的基础。管理者可以经常通过言行向员工表明：你很行，你能够做得更好。员工就可以从中认识自我，发挥潜能，就能做得很好。?允许失败。对于员工的失败，不能打击，应该让下属在失败中学习成长。并且提供适度挑战性的工作。而这些工作是经过他自己的努力和上级的帮助克服困难可完成的，这样使员工获得非常大的满足感。 但是还要注意的是：切忌单独强调成就感。成就感是自我激励的源泉，比物质激励的作用更持久。但是，我们也不能因此否认物质激励的作用，一味强调从精神上调动员工积极性，反而让成就感失去所依存的基础。 参与激励 现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让员工恰当地参与管理甚至是企业战略的制定，既能激励员工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。 员工的参与程度越深，其积极性越高。韩国精密机械株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长管理厂务，一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权利，若一日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时，记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后，大部分员工都干过“厂长”，工厂的向心力因此大为加强，实施当年即为工厂节约成本300多万美元。在很多情况下，管理者实际上没有必要显得比员工们更聪明，相反，应该邀请员工就某一问题进行讨论，花些时间倾听员工的心声，鼓励每名员工根据他认为比较现实的标准来建立自己衡量工作业绩的参数，由于标准是员工们自己参与制订的，因此他们更愿意接受这些标准，并在工作中尽自己全部所能。 责任激励 责任是员工身上最为宝贵的东西。在企业内部，每个人的想法及其做事方式，各有不同。把不同的人集合起来，朝着共同的方向努力，其关键就在于调动人的责任心。 然而如今我们的企业老总，相当多的只知道给下属交代责任，要求下属必须怎么样，却很少考虑自己应怎样赋予下属责任，怎样融激励于责任。这也是我们目前许多企业内部潜能难以开发，员工的创新力难以激发的一个极为重要的原因。所以，在赋予下属责任时应注意： 1. 善于把握时机及时交代责任，目标一旦制定，责任立刻到人。 2. 明晰责任要点，善于鼓舞士气。把下属责任尽可能地讲清说细，伴随对具体责任要求的表述，要注意对下属给予相应能力的肯定，以增添责任人履行责任的自信，从而鼓足工作的勇气。 3. 适度提升责任的份量，并赋予充分的信任，“用人不疑，疑人不用”。责任人在得到充分信任后，便会产生荣誉感，激发责任感，增强事业感。从而迸发出更大的积极性和创造性。 4. 授予一定权限，在关怀中激发下属的责任热情。领导对下属的最大关怀莫过于工作上的支持，这种