企业文化第二部分.docVIP

第二部分 蒙牛的企业文化 蒙牛80%的工作人员都来自农民，剩下的20%都是大学生或其他地方比如香港、台湾请来的职业经理人。这些人有不同的工作习惯和生活习惯，蒙牛认为企业有义务给员工进行“思想启蒙”，让所有人在多种工作方法的融合后使彼此拥有更高效率。因此蒙牛的新员工入职必须先到商学院封闭培训一周，之后进行三个月的试用阶段，试用阶段必须学习企业文化，如果没有学习，就不能进行正式工作岗位。 2005年牛根生推荐了一本好书，叫《西点军校》。全员针对这本书去学习其中的精神，写书评、竞赛、演讲，通过这些活动把这本书的精神贯彻、落地执行。牛根生在谈培训的时候，说过这样的话：“团队建设是培训中的重中之重！我们不仅培训员工，也培训股东，培训经销商，培训合作伙伴。” 华为成就 华为技术是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价位和潜在增长。2006年销售收入达656亿人民币，华为在全球建立了100多个分支机构营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商服务全球超过10亿用户。 任正非说过：“华为唯一可以依靠的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈处于重要的主动位置。”任正非一直认为人力资本的增值一定要大于财务资本的增值。 和国际的通讯巨头相对，华为在1999年到2003年看顾校园的招聘数量也是无人能及的。1999年，华为在全国各地的校园一次性招聘2000名大学毕业生：2000年，华为这个招聘的数字翻了一倍，招聘了4000名大毕业学生：2001年，华为仅通过校园招聘就与7000多名大学生签定了初步合同。 那么这些招聘来的人才，华为是如何把他们打造符合企业需要的人才的呢？华为有其严格的培训制度，华为的培训对新员工来讲就是一次“再生经历”。 华为的每位新员工都会在华为大学接受为期6—12个月的岗前培训。华为认为，培训新员工掌握重要技能的最重要手段，同时也是新员工理解和掌握企业文化的最佳途径。正是因为华为给新进员工系统化的训练，才使新近企业对通讯设备一窍不通的文科生培训成了一开口就是“路由”、“交换”等通讯名词的“华为通”。 1998年-2000年，华为在建设坂田基地的时候，手上资金不是很足够，但是任正非把研发大楼和培训中心作为最大的基建项目，仅培训中心硬件投入就超过10亿元。2000年后华为每年在新员工的培训的支出就达数亿元。华为公司提出：人力资源增值比财务资本增值更重要。华为培训学院（华为大学前身）累计至2005年11月，累计培训企业员工94.4万人次。 联想认为，企业有血型，符合这个血型的人，成为联想的员工；不符合这个血型的人，联想与之无缘。联想管理学院就是培养具有联想血型的人。联想需要三种血型：能独立作一摊事情的人；能够带领一帮人做事情的人；能审时度势，一眼看到底的领军人物。海尔大学是始建于1999年12月26日，海尔大学是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。随着时间的推移，在应对企业业务流程再造给全体员工带来思想观念冲击下，今天的海尔大学已经成为员工观念创新的发源地、海尔集团战略创新的推广地、海尔集团培养中高级人才的摇篮。 优秀的企业同样需要优秀的培训体系： 设想一下，如果一个国家没有大学将会如何？ 设想一下，如果一个企业没有培训体系，将会如何? 那么，如何打造强大的培训体系？ 观点一：正确的培训环境 我们不致力于培养优秀的个人，我们致力于打造企业最优秀的进化环境！ 什么是正确的培训环境？ 优良的文化环境就是正确的培训环境，它包含三层含义：物资文化、制度文化、精神文化 西点的物资文化：随时随地的教育！ 美国军营的塑像比比皆是，目前共有十二座大型的历史纪念碑与名人塑像，西点军校的大操场中央，美国首任总统华盛顿的塑像高高耸立，仿佛时时在检阅这些未来陆军军官们；教学楼旁，麦克阿瑟将军的塑像肃然伫立，像是在告诉学院些什么？营区的重要场所几乎都能看到这样的雕像，这不仅成为军营里的一道风景，更成为激励学员努力进取、报效国家的鞭策力量。 西点的制度文化：全程淘汰的学习制度！ 西点军校学院自入校之日起，就要进行严格的检验与筛选，实行全程优化与淘汰制，这一管理制度从1843年起由国会以法律的形式明确规定下来。因此，每个学员在考入之前都要做好被淘汰的思想准备和相应的保证，其父母也应充分保证做好他们的思想工作，绝不留下后患。从录取到毕业，学校采取公开、公正和法制化的管理制度。 经过千挑万选进入学校的学员，无论在文化水平、身体素质、组织才能等方面都很出众。但并不能保证每个幸运儿都能顺利毕业。一般来说，第一学期的新生淘汰率为23%，到最后大约只有50—70%的学员能顺利完成全