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知識工作的挑戰 (發表日期：1995年11月01日)第1頁 共3頁 過去十年，亞洲經理已經把生產率提高到了世界領先水準，現在必須找到增值的新途徑。 Dinna Dayao ? ? 對陳諸傑這樣的經理人來說，高生產率已經由願望變成了現實。這位保誠保險新加坡有限公司的首席行政總監，目睹自己公司的利潤年遞增51.5％，勞動成本競爭力是本行業平均水準的五倍，1994年稅前利潤1,250萬美元，比1993年翻了一番還多。 ? ? 陳諸傑把這些成就歸功於兩個關鍵因素：新加坡經濟的增長和公司生產率的提高。保誠的生產率是以每位員工給公司帶來的增值計算的。1991年到1993年，生產率每年遞增71.9％。1994年，該公司獲得新加坡國家生產力局的國家生產力獎。 ? ? 生產率提高了，下一步怎麼辦呢？陳諸傑的回答是，保持高生產率，辦法是創立一支高技能的隊伍，創新產品，向員工灌輸使客戶滿意的習慣。 ? ? 陳諸傑面臨的挑戰是在變化的條件下保持很高的生產率。世界銀行的一份題為《東亞奇跡》的報告把亞洲增長率的三分之一歸因於全要素生產率（Total Factor Productivity），這部分增長無法用投入的量化增長解釋。全要素生產率的來源包括技術進步、組織創新、專業化和生產創新等。 ? ? 持續提高生產率的關鍵是提高全要素生產率，而全要素生產率能否提高取決於公司能否迅速採用新技術，以及員工能否很好地適應新的要求。但是，既然投入的量化增長不能提高全要素生產率，亞洲的經理人又該怎樣提高它呢？ 生產率冠軍 ? ? 亞洲國家的生產率增長速度高於美、日、德、英等發達國家。 ? ? 世界經濟論壇和IMD商學院（IMD business school譯名）編纂的最新一期《世界競爭力研究》年度報告顯示了亞洲國家的不凡表現。新加坡連續兩年名列第二，香港升一位成為第三，臺灣提高最快，由第11位升到第17位。 ? ? 但是，新形勢正在改變亞洲的生產率環境。 ? ? 據《經濟學仁》雜誌報導，尋找、培訓、留住稱職的當地員工是最令亞洲經理惱火的事。 ? ? 隨著許多國家一步步放寬政策，競爭投資和市場的戰鬥愈演愈烈，競爭力成了獲勝的關鍵。在亞洲，高附加值，知識型產業的迅速發展，迫使經理尋找提高生產率的新方式。必須從提高投資效益、降低成本轉向依靠革新和創意，提高附加值上來。 ? ? 亞洲生產率組織（Asian Productivity Organization譯名）研究計畫部主任G. K. Suri說道：生活品質、人力資源開發、資訊技術和品質都可以歸到生產率的麾下。變化管理已經成為生產率運動的主要挑戰。 ? ? 有一個取勝法寶是亞洲的經理人務必學會的：管理知識工人的生產率。彼得.德魯克（Peter Drucher）給知識工人下的定義是雇來把知識而不是體力或手工技巧投入到工作中的人。 ? ? 到目前為止，情況並非如此，施博士（Casper Shih譯名）1981年時擔任通用電氣加拿大公司的生產經理。他當時就意識到，提高臺灣出口型經濟生產率的途徑是大力促進自動化。 ? ? 1983年，施博士轉到臺灣，負責工廠自動化任務組（Factory Automation Task Force譯史），該組後來併入中華生產力中心（China Productivity Center譯名）。他的第一項任務是鼓勵臺灣生產率實現工廠自動化以提高生產率。施博士和一批工程師參觀了遍佈臺灣的工廠，每研究一家工廠的生產流程後，任務組就與該企業的經理和工人聯合攻關、尋找方案。 施博士採用實用方法提高生產率。他說：我不相信所謂提高生產率的標準措施，情願尋找結果。企業應當形成自己的辦法，辦法可能包括資金投入、利潤、減員以及開發新產品等等。 ? ? 他回憶說：我們給企業建議有一些程式，像設備重新擺放，模型模具尺寸標準化等，只要投入少許資金就能加以改善。閥門廠家Fusan Machinery co. Ltd.公司在跟施博士的任務組合作以後，模具換型時間節省了80％。 ? ? 交流電容器及磁性開關生產商明泰公司（Ming Tai Co.譯名）和泰安電氣公司（Taian Electric Co.，Ltd.譯名）也從中華生產力中心的計畫受了益。明泰工人的日產量從741只增加了1.44萬隻；泰安電氣公司把單位產量時間從12秒壓縮到了8秒。 ? ? 在新加坡，國家生產力局在執行計畫過程中遇到的一個主要障礙是人們不願改變。總裁李泉香說：管理者務必採取措施克服事先預料到的問題，而不是在問題出現後才行動。該局強調培訓的重要性，並設立大獎，對提高了生產力的企業，班組以及個人予以鼓勵。 ? ? 新加坡新機工程有限公司從事汽車修理和車輛銷售，是新加坡生產力獎的一個得主。 ? ? 總經理吳志堅說，首要的是