Chapter变革管理与创新.pptVIP

* 第二篇　管理議題 變革管理與創新 各節重點 6.1 比較變革程序的觀點 6.2 定義組織變革的型態 6.3 如何處理對變革的抗拒 6.4 討論管理變革時同時發生的議題 6.5 描述激發創新的技巧 變革的意義 組織變革 組織所進行人員、結構或技術等的調整 變革的特性 持續進行，只是程度和方向有所不同 會產生不確定性，但並非完全無法預測 同時帶來威脅和機會 P326 管理變革成了每位管理者工作的一部分 促成變革的力量 外部力量 競爭與法令 科技創新 勞動市場變動 經濟變革 內部力量 組織策略的改變 人力結構的改變 新設備的引進 員工的態度 P326 管理者身為變革代理人 變革代理人 扮演觸媒功能與肩負管理變革程序者 變革代理人的類型 組織內部 管理者：內部企業家 非管理者：變革專家 組織外部 顧問：專長於推行變革的顧問 P328 變革的過程 P329 解凍 (unfreezing) 是改變這種平衡必要的手段，減少約束力 　，降低反抗變革的變數，並使情況維持在現狀。 一旦現狀解凍後，即可開始變革 (changing)，但光是推動變 革並不能保證變革的成果能持續，改變後的新局面必須再凍 結 (refreezing)，才能確保成果維持長久，否則員工很可能會 回復到原先的平衡狀態。 變革的過程 靜水行船 盧文打破了將變革視為一種組織平衡狀態的看法，認為變革包括以下三步驟： 解凍現狀 改變成為新局面 再凍結才能確保成果能維持長久 P329 變革的過程(續) 湍流泛舟 貼近當今由資訊、觀念與知識所主導的動態環境 缺乏環境的穩定性與可預測性，使得管理者必須面對不斷的改變才能生存下來 案例：Converse P329 變革的類型 P332 組織發展技巧 P334 抗拒變革的管理術 人們為何抗拒變革？ 變革所產生的模糊性和不確定性 習於舊習慣 損及個人利益：怕會失去地位、金錢、權力、友情、個人的便利性 變革與組織的目標及利益並不相容 P333 減低抗拒變革的方法 教育與溝通 參與 協助與支持 協商 操控和表決 脅迫 P335 P335 減低抗拒變革的方法 P335 減低抗拒變革的方法（續） 當代變革管理的議題： 改變組織文化 組織文化對變革常有很強大的抵抗力 促進文化變革的條件： 發生重大的危機 領導者換人 組織小而年輕 弱勢文化 P336 文化變革的途徑 進行文化分析 執行「做事」新方法 強化新價值觀 讓員工清楚知道如果不立即進行變革，組織將面臨存亡的真正危機 任命有新遠景的新領導者 進行組織重整 引用新的故事和儀式，來傳達新的遠景 改變組織的甄選及社會化過程，並改變評估與報酬系統以支持新的文化 P337 P338 管理文化變革的策略 當代變革管理的議題(續) 如何達到成功的變革 不斷推動變革 管理者須清楚自己在變革中的角色 為變革提出一套簡易且說服力強的說法 變革過程中持續開誠布公地溝通 鼓勵員工保持彈性，並尊重其對變革之恐懼 必要時調動抗拒變革之員工 全體動員 讓所有組織成員參與變革 鼓勵員工成為變革的種子 12–* P341 P342 具備變革能力的企業所擁有的特性 P343 全球各地以創新聞名的公司 激發創新 創造力 創造力(creativity)是指藉由一種特殊方法將不同的想法結合，或以特定的方式連結不同概念的能力 創新 創新(innovation)是指將創意轉變為一個有用的商品、服務或工作方法的過程 P344 創新的變數 P344 * *