第三单元 组织.pptVIP

组织变革失败的原因 ? 在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧 迫感的时候，就开始实施变革； 未能建立起强有力的联合指导委员会; 低估了设想、目标的作用; 设想、目标的宣传效果不佳; 对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之; 未能创造短期效益; 过早宣布获得成功; 不重视使改革意识扎根于企业文化之中. 研发组织架构的变迁 总经理室 销 售 部 市 场 部 技 术 部 软 件 部 供 应 部 综 合 管 理 部 94-95年组织结构 总经理室 市 场 部 质 控 部 技 术 服 务 部 研 发 部 制 造 部 综 合 管 理 部 商 务 部 物 控 部 采 购 部 96年组织结构 总经理室 市 场 部 产 品 部 研 发 部 采 购 部 制 造 部 物 控 部 商 务 部 技 服 部 财 税 部 质 控 部 运 输 部 中 央 区 华 东 区 西 南 区 西 北 区 北 方 区 中 南 区 国 际 业 务 部 大区管理部 企管办 97年组织结构 “大事业部制” PC研发的“ π”型研发组织模式 技术发展中心 测试工程中心 系统设计中心 （工业设计） 硬 件 开 发 中 心 随 机 软 件 中 心 总经理室 中央市场部 大区 南方厂 北方厂 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 软件事业部 企管办 98年组织结构 “多事业部制” 研发部（处） 研发部（处） 研发部（处） 台式研发的立体“ π”型研发组织模式 研发组织架构的变迁 2000年组织结构 “两层研发架构” 研 究 室 总裁室 联想 研究院 台式 电脑 QDI 笔记本 电脑 服务器 软件 手持 接入 外设 信息 服务 宽带 网络 技术发展部 研 发 部 研 发 部 研 发 部 研 发 部 研 发 部 研 发 部 研 发 部 研 发 部 研 发 部 如何实现有效的变革 形成紧迫感, 危机感; 建立联合指导委员会; 努力构思新设想，制定相应战略; 传播变革设想; 授权各级员工采取行动; 创造短期效益; 巩固成果，深化改革; 雇用、提拔和培养能实施改革设想的人; 使新结构、新系统在组织文化中制度化. p271 第三单元 组织 组织结构与设计 管理沟通 人力资源管理 变革与创新管理 第 五 讲 组织结构与设计  傅湘玲博士 fuxiangling@email.buptsse.cn 组织结构（organizational structure):组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系 组织设计（organizational structure） 组织设计的基本理念 组织结构的有效性：对绩效的贡献、对竞争优势发挥的贡献 没有一种绝对美好的结构： 组织结构的动态性： 提纲 组织结构设计的基础 常见的几种组织结构形式 组织变革与发展 组织的构成要素 结构 程序 文化 一、组织设计基础 工作专业化和部门化 指挥链 管理跨度 集权与分权 正规化 部门化（departmentation) 将若干职位组合在一起的的依据和方式。 职能部门化（functional departmentation) 产品部门化（product departmentation) 地区部门化（geographic departmentation) 过程部门化（process departmentation) 顾客部门化（customer departmentation) 指挥链（chain of command):从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，界定了谁向谁报告工作。帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”“我对谁负责” 职权（authority):管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力 职责：(responsibility):对完成任务的期待或义务 统一指挥：(unity of command)：每个下属应当而且只能向一个上级直接报告工作。以使组织保持一条持续的职权线。 管理跨度 高层 假定跨度为：4,8(4100人） 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5