案例研究：百思买的退却.docVIP

百思买退却：为何无法在中国生存？ 来源：/Media/Article.aspx?ArticleID=76325PageID=1 　　三月初的上海，颇有些春寒料峭的滋味，倒很契合百思买此时在中国的真实心情。　　就在十多天前的2月22日，百思买宣布，关闭在中国的9家门店，曾经被广泛争议的百思买模式黯然退出中国市场。一抑一扬，恰在此时，百思买重启了旗下五星电器的扩张之路。 　突如其来的变故，把百思买推上了风口浪尖。当天，得到消息的众多消费者、供应商，匆匆赶往百思买各家门店查看究竟，而被突然抛弃的员工则从突兀到不满，甚至有员工打出了“还我青春，还我工作”的抗议条幅。　　22日，百思买对内部员工“N+1+4”的补偿方案曝光。　　24日，为处理善后事宜，百思买决定重开上海两家门店及杭州、苏州门店一个月，不过当天即迎来数量庞大的消费者围堵，等候的人群更是与门店员工发生了冲突，4家门店不得不延迟到25日陆续开放。　　中国市场，成了全球第一大消费电子零售商的伤心之地。　　然而，百思买并不缺少同病相怜者。在其关店前后，同为世界500强的家居巨头家得宝及建材霸主美颂巴黎，关闭了各自在北京及上海的所有门店。　　一时间，媒体惊呼，跨国零售商在中国迎来了“坏时代”。　　按理说，百思买的“买断经营”、“现款现货”及“体验式服务”回归到零售本质，更有利于商业生态的和谐。相比国美、苏宁以压榨供应商获取进阶空间的商业模式，百思买模式无疑代表了更高的商业文明。　　稻盛和夫讲“善是可以传达的”，经营企业应该“思善、行善”。转化过来，某种程度上，一种先进商业模式的海外拓展也可以看作一次传达善的过程。进入伊始，百思买更是强烈地表达了这方面的意愿——改变中国不成熟的商业规则。　　那么，作为一家试图以更优秀的商业模式传播善意的国际巨头，为何无法在中国获得生存空间？果真水土不服，败退于被柳传志所描述的“沼泽地”竞争？或者这片土壤里确实缺乏百思买赖以生存的基因？抑或，百思买自身出了问题？　　带着这些问题，记者联系采访了百思买中国总部、五星电器、部分供应商以及员工，希望真实还原百思买在中国遭遇的瓶颈。这个过程颇费周折，有人欣然配合，也有人婉言拒绝，不过随着采访的深入，百思买带给我们的疑问逐渐清晰。　　3月上旬，记者在上海与各方采访对象深入交流后，特意赶往百思买上海徐家汇店。巨大Logo下紧闭的铁闸门以及蓝底白字的《告顾客书》，似乎已经宣告这里成为“历史”，只不过，侧门电梯上进进出出的顾客，围聚在铁闸门前的人群，依然讲述着百思买未尽的故事……　　百思买高管： “我们没能改变这个行业”　　动身前往上海前，记者多次致信百思买中国区总裁宋大卫先生，希望跟他取得直接对话，作为百思买战略在中国的执行者，他如何为百思买做总结陈词？他又如何解读百思买的败退根源？　　不过，彼时他已返回美国，当面采访未能如愿。在邮件中他回复记者称：　　“百思买在中国已经拥有一批忠实顾客和会员，也曾引来竞争对手纷纷考察和效仿，因此百思买仍然是先进商业模式的代表。但先进的模式也需要相应的运作体系来达成协作，在中国的商业环境下，我认为百思买的模式可能过于‘西方’。”格式化的行文中依然流露着固执的骄傲。记者顺着这份固执，开始梳理百思买高管层的战略反思。　　模式扭不过“市场”　　“长期来看，我怀疑你能否使（中国的）行业结构发生革命性改变——我们已经来了5年，但行业模式一点都没有改变。”　　据说，这句话是百思买亚洲区总裁唐思杰在决定关闭中国门店的总部会谈中说出的，此言一出，也意味着百思买的中国试验终于到了停摆的节点。　　记者无缘当面向唐思杰求证，但从他门店关闭当天的讲话中，亦可看出端倪，他反思说：“当你做得非常非常成功时，有时候你可能会做出一些有违理性逻辑的事情。甚至，仅仅在看过一些市场数据后就表示：‘我能够改变这个行业。’” 　　　　 5年前，百思买正是带着“改变这个行业”的自信，以及全球第一大消费电子零售商的名头，踌躇满志地来到了中国，畅想着这个异常庞大的市场。　　从2003年在上海设置办事处，再到2006年开出首家门店，百思买足足花了3年多的时间深入调研中国市场，不可谓不用心。调研过后，百思买信心满满，宣称对中国消费者的需求已有充分的了解。　　显然，百思买做了功课。彼得?德鲁克曾提出“真实营销”的理念，即一切以“消费者”为出发点，包括“消费者的人口学特征、实际状况、需求以及价值观。不问我们想卖什么，而问消费者想买什么？不说我们的产品或服务能实现什么，而说消费者所寻找、所看重、所需要的都能得到满足。”　　2005年，百思买宣布进军中国时，就说到了点子上：其“试验门店”将由“对客户需求有着深刻洞察力”的“本土领导人”管理，以“加速了解