岗位KPI的开发技术.pptVIP

高管岗位KPI的编制（内部管理流程） 子公司内部管理流程细化、拓展、补充 其它指标 人事部门 财务部门 研发部门 营销部门 管理部门 制造部门 办公室 采购部门 年度关键工作项目 结合部门或岗位职责，以体现岗位价值为核心内容的年度主要工作项目 ... 高管岗位KPI的编制（员工领域） 人事部门 财务部门 研发部门 营销部门 管理部门 制造部门 办公室 采购部门 子公司员工领域指标分解 其它指标 员工满意度或员工队伍稳定 关键人才保留率 主要是考核公司的指标,对部门不分解，通过调查分析找出对公司重要且员工满意度低的项目，按部门职责分解落实，做为下一年度部门的KPI。 从三个方面调查：对公司的战略和经营状况的满意；对工作群体的满意；对劳动条件和薪酬福利的满意 员工满意度 不同部门根据需要进行分解 关键人才保留率 ... 高管岗位KPI的编制（样表） 党委书记KPI 高管岗位KPI的编制（样表） 人力资源部部长示例 从人工成本控制和关键人才保留两个不同角度考核和平衡 总部机关／技术中心员工05年度关键绩效指标（KPI）表（模板） 部门： 处室： 岗位名称： 平衡计分卡维度 驱动因素 KPI指标 名称 考核频度 权重（%） 计算方法 数据来源 05年指标达成及分值 备注 门槛值 （2） 目标值 （3） 挑战值I （4） 挑战值II （5） 管理流程领域 工作效率 关键工作项目1 年 70% 主考评人工作评价 主考评人 一般不超过六项 关键工作项目2 年 主考评人工作评价 主考评人 关键工作项目3 年 主考评人工作评价 主考评人 关键工作项目4 年 主考评人工作评价 主考评人 行为评价 个人行为评价 年 30% 人事部设计行为量表，由直接上级、相关平级进行评价 见行为评价量表 被考评人签字 主考评人签字 隔级主管签字 05年对员工的考核以关键工作项目为主，辅之行为评价，主要体现员工对组织的贡献，由主考评人和业务相关联的平级评价 四、各单位岗位KPI开发的要求 各单位成立绩效管理工作小组 公司职能部门确定一名工作人员。 各直属单位由干部主管部门、财务部门、绩效管理归口部门相关负责人和具体工作人员组成。 构成 根据公司KPI提出本单位年度重点或关键工作项目，配合公司KPI开发工作团队（CFT）完成本单位KPI的设定。 根据公司要求将本单位KPI目标分解的进展情况向公司CFT汇报，组织完成岗位KPI的开发，并做好归档工作。 组织完成半年绩效回顾，追踪岗位KPI半年完成情况和绩效目标值的调整，调整结果报公司确认。 以上三项需向本单位办公会或绩效委员会汇报。 组织年度正式绩效评估的量表设计、信息收集、统计汇总工作。 职责 岗位KPI开发的要求 团队KPI 员工岗位KPI 高管岗位KPI 支撑 支撑 自上而下分解,层层的支撑 各单位岗位KPI的开发要能够支撑公司下达的团队KPI指标,以保证公司总体目标的达成 贯彻公司对工作难易程度的衡量标准 常规性工作最高3分，有创新或挑战的工作最高4分，既有挑战又有创新的工作可达到5分 理解与本单位考核制度的冲突 各单位绩效考核体系与公司以平衡记分卡为核心的KPI考核体系不一致，担心形成“两张皮”。 各单位绩效目标值的设定只有1个或2个，而公司KPI考核需要有4个分值定义，认为有矛盾。 误区 不同的绩效考核体系都是殊途同归,无论是本田的目标管理、神龙的目标责任制考核还是东风有限KPI考核，与公司以平衡记分卡为核心的关键绩效指标考核体系都不矛盾，只是表现的形式不一样，公司的考核体系更强调指标之间的关联和平衡。若有冲突，团队KPI和单位正职KPI以公司为主，其它高管岗位KPI以本单位为主。 公司的考核体系采用5分制评分法，必须有四个分值，而各单位目标仅有1个或2个目标值，这不矛盾，但要向左右延伸，延伸的分值与主考评人达成即可，并不影响单位目标的下达。 理解 05年KPI开发的主要问题和对策 对KPI和平衡记分卡理解不深，其表现为: 为了简单地完成公司布置的KPI考核工作,指标的设定既没有体现岗位的价值,也没有提炼出年度的重点工作,更无法支撑团队的KPI; 仅仅为了满足平衡记分卡的四个维度的要求,将KPI指标在四个维度平均分配,并没有理解平衡记分卡的内含。 主要问题 进一步加强培训。前期完成了对高管人员的培训、对系统的培训、对总部机关全体员工的培训, 还将对绩效管理工作小组培训,而且应更侧重于操作实务。 加强宣传，转变观念。不要将KPI考核作为一种形式或负担，科学地分解团队KPI才能支撑单位目标的达成，而且，通过绩效考核以及评估过程中的沟通、指导不仅能客观反映个人业绩的好坏，更可以推进单位整体绩效的提升。 对策 05年KPI开发过程中其它常见问题及要求 序号 常见问题 要求 一 仅仅为了完成