零售业如何将盈利模式从保利型转变为价值型.docVIP

零售业如何将盈利模式从保利型转变为价值型 形成的原因 目前，国内零售业的盈利主要依赖收取通道费，因避免了市场流通风险，被称为“保利型”，又因靠向供应商收费赚钱，亦称“食利型”。这种盈利模式曾在许多大型连锁超市的扩张过程中发挥巨大作用，如家乐福，但这种模式对企业价值提升的制约也日益明显。2009年末的多个行业会议上，零售业要可持续发展必须从保利型向价值型转变已成为了业内的普遍共识。 二、产生的影响 三、解决之道 行业人士认为，除了零售企业加大开发自有品牌的力度、加强自有品牌的管理外，零供双方合作进行品类管理将是零售企业破解零供矛盾、转变盈利模式的解决之道。 　　 采购变革把握供应链主导权 　　食利模式使得商品结构调整的主动权落到了供应商的手中，零售商反而无法获得及时的市场反馈信息。品类管理是以销售数据为依据，以消费者行为研究为基础，将商品的调整落实到具体品类、卖场货架空间摆放上。零售商要实现可持续的发展，必须要把握供应链整合的主导权，掌握品类管理的核心技术。 　　 立体化培训提升管理人员素质 　　人员素质的提升是盈利模式转变的根本，特别是管理人员的理念转化和领导的管理能力和业务上分析判断能力的提升，而通过有效培训打造高水准的零售团队，能够让企业实现更高的通道费率，将大大推进零售企业经营模式转型的速度和力度，提高转型的成功率。 　　 逐渐扩大自有品牌商品的开发 由于省去了中间流通环节，自有品牌商品成本变低、利润加大，是零售商追求低成本和差异化的终极手段。但是，自有品牌商品开发并不是 “贴牌生产”，需要从商品企划、原材料采购、对生产厂家的选择、价格交涉、交货期管理、质量管理到物流管理和最终销售的全过程进行管理。 三、专家解读 摆脱食利模式，掌握零售定价权 无论是学者还是业内人士，都赞同传统的通道费盈利方式制约了企业的长期发展，使得零售商日益丧失市场流通过程中的主动权。采购模式变革的大方向是要依据消费需求，方法则是要靠采购人员与供应商的不断密切沟通。 　　武汉中百仓储连锁超市总经理，程军 　　如果在既缺少经营知识和技能、又缺乏资金的国内现代零售业起步之初“食利模式”还有一定的合理性的话，那发展到如今，通道费“食利”模式则完全落伍了。这种模式不仅束缚了零售企业的发展，同时也为整个产业的发展带来了不利的因素。 　　中国零售企业必须以壮士断腕的勇气变革“食利型”的经营模式。没有伤筋动骨的痛苦，就不会带来脱胎换骨的幸福。 　　上海商学院流通经济学院院长、教授，周勇 　　打胜仗的前提是“自主决定”，但现在的问题是——零售企业正在日益丧失“零售定价权”。超市在以通道费为导向的经营模式下，由于自主经营能力日益弱化，“零售定价权”正在日益丧失，促销活动常常被动供应商所控制，零售商促销能力差，被动应对促销活动成为普遍现象。只有转变赢利模式，提高自营能力，才能重新获得“零售定价权”。 　　零售要有主动权，而且要与供应商互动，不能让供应商胡来。 　　步步高商业连锁股份有限公司董事长，王填 　　零售业采购模式的变革，一方面是零售业目前的客观形势决定的;另一方面，也是消费者的消费行为和习惯转变的实际需求。 　　采购模式的变化一定是基于消费需求的变化而变化的，采购模式变革的根本是要明确零售商采购的不仅仅是商品，零售商应该为消费者提供一种生活方式，是消费者或者一个消费群体生活的解决方案。 　　中国连锁协会会长，郭戈平 　　目前，零售业比创业初期更有条件加大自营、经销、买断等方式的比例。只有真正通过自主经营，才能更好地了解市场需求，才能真正为实现消费者需求服务，才能最终创造企业价值。比如在生鲜商品经营上，行业已经实现了重要的转变，即从以联营、出租为主转变为自营为主。 　　知名咨询师，胡春才 　　零售企业应该把自己的目光从挤压供应商的这种初级经营策略转移开，转向与供应商之间的深层合作，从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销联动等等方面与供应商形成默契的配合，把自己的价值创造从仅仅只是搬砖头式的物流配送/门店销售这两个环节，提升到从消费者需求调研到最终销售售后服务等整个价值链的创造上。 有一个大润发开发的“999元电动车”案例。大约2007年前后，当时市场上最便宜的电动车也要1200多元，而且他们发现再要求这些厂家降价已经是没有空间了，但是通过数据分析发现，如果电动车的价格能够降到1000元以内，它的销售量一定会暴增。于是大润发在国内生产电动车的厂商中挑选了最具实力也最愿意与他们合作的厂商，派了一个人专门进驻该厂商，产品设计、原材料选购、物流配送及周转、生产环节控制、销售环节把控等等每一个环节都进行仔细地研究，看看有没有可替代的方案，如何做到成本更低。结果这个原本厂家认为绝对不可能生产出来的电动车在大润发的采购员与厂家联合行动以