从吉利看多品牌发展的三大陷阱.docVIP

从吉利看多品牌发展的三大陷阱 近期，吉利宣布将其旗下的吉利、帝豪、全球鹰、英伦进行渠道整合，营销中心从分品牌运作调整为北、中、南三个大区为中心进行，将各品牌的经营纳入区域营销中心的格局下管控。巧合的是奇瑞汽车内部管理架构也进行大幅调整，将奇瑞和旗云的营销体系进行了整合。 从三四年前的分品牌运作到今天的营销体系整合，似乎预示着多品牌运营没有达到预期效果或者遇到了相当的障碍。简单的品牌加法并没有实现销量的翻倍增长，而分品系运作的运营成本增加成为了必然。在车市萧条的环境下，整合正在成为主旋律。 国际汽车品牌之所以呈现出多品牌格局，主要源于企业与品牌的兼并与收购行为。比如通用下属凯迪拉克、别克、雪佛兰、庞蒂克等等，大众旗下拥有大众、奥迪、斯柯达、西亚特、宾利、兰博基尼以及新纳入的保时捷等，都是其企业资本运作的成果。 对于汽车企业自发性地衍生新品牌，较多的发生在新兴市场车企，如80年代的丰田。丰田当今旗下包括Toyota、Lexus、Scion、Daihatsu、Hino五个伞品牌（不包括Subaru等联营品牌），其中大发和日野是兼并重组而历史遗留的，Lexus、Scion则都是丰田自发性衍生的品牌系列。 衍生新品牌的原因，核心在于不同品牌核心价值诉求不同，针对的目标消费群体不同，各品牌背后的产品设计理念和风格特点不同。丰田作为销量最大、产品涵盖最广的主流伞品牌，核心价值诉求“可靠耐用、追求品质和技术”，其产品设计、制造也完全围绕该核心理念进行的。 雷克萨斯作为丰田集团1989年精心打造的高端品牌，则与丰田的品牌定位有着明显的区隔，一开始就瞄准了奔驰、宝马等高级轿车，主打“豪华、舒适、品位”的高端情怀，其产品在静音设计、性能配备、内饰装潢及空间打造上尽其豪华所能，完全超越了丰田原有产品的概念要素。雷克萨斯在终端4S店建设上，也与丰田其他品牌渠道完全隔离，以突出其高端精致的品牌形象。 根据G.D.Power 的满意度调查，雷克萨斯的服务满意度在所有销售的国家都名列前茅。丰田集团2002年新推出赛昂，则是顺应时代潮流，响应青年人对车的需求特点而开发，其品牌定位在“时尚、多功能、惊奇”，重点突出年轻人追求的“与众不同、前卫、时尚”品牌精神。 当前许多自主品牌汽车企业决策者没有深入理解品牌扩张的原理和内在规律，在消化产能的目标下盲目进行分品牌运作，便陷入了多品牌发展的陷阱。 陷阱一，品牌越多销量越多，多生儿子好打架。汽车企业不管在十二五规划还是年初计划中都设定了产销量的目标，对于最高管理层核心任务便是完成该目标，而往往订立的目标值超出现有能力。 深层次原因是，企业根据乐观的规划目标已经进行了产能扩大，如果不能消化生产线及基础建设的巨大投入，意味着入不敷出。在此背景下，单个品牌不能快速增加销量，想当然地认为裂变一个品牌出来就可以实现销量翻番。 殊不知，作为伞品牌的经营，相当于一条业务线整个价值链的构建与经营，需要在产品研发设计、采购、生产制造安排、质量控制、营销推广、渠道终端建设及产品销售上形成系统的组合。没有相当资金和精力的投入，品牌不只是弱不禁风，更可能功亏一篑。 陷阱二，衍生了品牌就等着丰收，不投入可回报。 品牌的成长和人一样，分为婴儿期、幼儿期、青春期和成熟期、衰老期。对于初生儿的品牌，对其投入和呵护要远远大于回报。任一品牌的成长，不仅是换个LOGO，配个与原来形象有所不同的产品，更需要长期系统的规划、建设与经营、投入与扶持。 规划意味着不只是投放当前的几个产品，对下一代产品需要早有设计；不只是投入现有某个细分市场的产品，对未来其他细分市场是否覆盖、如何覆盖要未雨绸缪；不只是产品覆盖就可，还需要这些产品在品牌核心价值上指向趋同；不只表现在品牌价值上，还需要在产品外形设计上有同一家族的影子，产品设计DNA一脉相承。 比如，当前的韩国现代所有产品都是“流体雕塑”的设计理念，其家族化脸谱特点已经构成了统一的品牌之相。建设与经营意味着发展品牌不只是增加几款产品，需要在品牌所有的接触点上进行精心设计与安排。 品牌要有影响力先要获得知名度，而知名度的获得就需要广告宣传、事件营销、公关策划、媒介传播等，这需要相当巨大且持续的投入，更需要在品牌传播渠道及载体上精准的选择。 品牌经营中美誉度和忠诚度的提高离不开服务体系的建设，包括售前、售中、售后整个服务流程的精细设计及人性化关怀。只瞻前不顾后的服务必将影响口碑的传播，品牌将难以为继。 陷阱三，品牌与渠道混合交叉，分渠不成便合并。 品牌的重要载体是为渠道，分品牌意味着分渠道。如果新生品牌产品系列不全、产品竞争力不大、品牌广宣投入不足，意味着销售难以放量。在动辄几千万上亿投资的4S店，单店销量没有规模意味着入不敷出，吃不饱是当前众多新生品牌最大的痛苦。 在这种痛苦折磨下，经销商逼着厂家要求代理其他品牌产品，渠