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从围棋博弈看企业经营 围棋博弈与企业在市场竞争中的拼杀有很多有趣的相似之处，可谓事理相通。让我们借助宏基企业文化中的若干经营思想来看一看，在企业成长的过程中，需要遵从哪些棋理。　　围棋理论与思想对企业经营有很多有益的启发。将围棋的道理运用于企业，不仅可作为策略思考的依据，同样有助于内部的沟通和共识的形成。因为，可以用围棋比喻来说明一些难于理解、难于解释的道理。许多决策者总认为拟定策略是领导人的任务，下属只要听从决定、照做就好，至于决策形成的原因与过程并不重要，这就有些偏激了，因为环境是在不断变化的。为了让员工可以有效地执行决策，以及在遭遇变化时可以随机应变，就必须有明确的原则，让大家不仅知其然，而且知其所以然，这样应变起来才不至于走板。站稳脚跟、蓄势待发　　在围棋理论里有一句术语，金角银边草肚皮。意思是说，占角最容易，而且用子最少；占边次之；占领中间最难，而且用子最多。因此，围棋对弈通常是由角开始，继而是边，然后才逐步发展到中间的广阔天地。企业创业初期，由于资源有限，最好先从小范围（适当范围）的利基市场做起，以较少的资源占有适当的地盘，站稳脚跟，才比较容易生存。然后，再伺机进入大市场，进行全面地较量。如果上来就想在大市场里快速崛起，很容易被大市场里的强大竞争对手包围，陷入苦战而导致失败。　　我们的企业和外国的跨国企业短兵相接，无论是从资金实力上、营业规模上，还是管理水平上、服务质量上，我们的企业均很难与之全面直接抗衡。如果全线展开竞争，在哪一点上都无法形成竞争优势，注定难于取胜。要想在竞争中取胜，应综合考虑地区、产品、顾客等因素，集中有限的资源在局部地区形成比较优势甚至绝对优势。首先取得局部竞争的胜利，建立起稳固的根据地，形成利基市场，以此壮大自己的实力，再向外扩张，扩大版图，直至取得全面的、最终的胜利。　　在《西楚霸王》一书里有句名言：创建事业初期，贵在蓄势；能蓄势，才可以待机。有两个关键因素攸关创业的成败：一个是势，也就是发展的大方向；另一个是策略与速度。对创业者而言，如果所经营的行业是大势所趋，就必须有信心地往前走，顺势而为，并且积蓄力量。然而，如果方向正确，但是速度调配不适当，走得太快，消耗体力太多，便可能坚持不到最后的胜利；太慢，又容易错过机会。所以，必须衡量企业的能力，有策略地持续前进，蓄势待机、遇机不过也就是俗话说的，先生存，后发展。　　宏基看中了微处理机的发展方向，但在1976年创业时是先从代理贸易入手，先帮助别人开发微处理机产品，与此同时积累资金与技术实力。待时机成熟后，才开发出自己的产品，并且生产制造（这已经是1981年的事了）。然后才是自创品牌，进行国际行销。战略布局、长远打算　　在围棋对弈开始，固然要占角；然而却不可忽视边和腹地，要兼顾全局，为长远攻防布下战略棋子。否则，等你站稳角，边和广大腹地已经成为别人的囊中之物了。企业发展亦如此。在小市场起步时，要看到大市场。不可一叶障目，不见森林。　　宏基创业第二年，即与人合办了美国公司，协助进货；也为日后进入美国市场打下了基础。早期宏基代理元器件业务大发横财，却并不忘开发微处理机产品。自创品牌是宏基的目标，但限于初期财力不足，他们先帮助别人开发产品；与此同时，积累经验，开发自己的产品。在企业发展过程中，宏基以容忍与欣赏的哲学观点，通过分散式的授权管理培养人才。这些战略棋招都为日后的发展打下了坚实的基础。　　宏基也曾经出现过由于战略准备不充分而失利的情况。宏基在1986年提出了龙腾国际十年规划，开始大量引进空降部队，并且大举进行海外收购工作。由于自身国际化人才准备不充分，只好沿用原来的经营班子。由于语言、文化背景、思维方式、生活方式的不同，企业文化有很大的差异，宏基企业文化由于缺少桥梁而无法有效地传递过去，是宏基龙腾国际计划初期失利的重要原因之一。摆脱困境　　高手下棋，当出现困境时，会把棋子下在既能解围、又能进攻，同时还能配合整体布局的点上。棋力不够时，只考虑到自己解困，而让对手占了先机，那自己就被动了。企业陷入困境时，如果仅考虑图活，是不够的。因为，如果光是救急，往往当危机解除时，也已经元气大伤，失却先机和优势。因此，解困的方法，不仅只是救难，还要兼顾长远的发展和整体的布局，要采取积极进取的招，而不是消极被动的招。　　宏基出现第三次危机时，他们就没有单纯从救急的角度去关闭Altos和康点，也不是仅从裁员、压缩库存、降低费用入手，而是从企业生产转型，停产 Altos原产品、量产ACEP~产品入手，改变整个集团的产销模式、组织模式与股权模式，发展出具有前瞻性的三大策略。不仅救了急，也为宏基迈入新纪元打下了坚实的基础。　　从投资报酬率的角度来看，Altos并购案导致宏基损失惨重，不可不说是个失败的案子。但是，从日后的发展看，却