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基层人民银行干部人事管理中存在的问题及对策建议 万魏 （中国人民银行广州分行 广东广州 510120） 人才是一切事业成功的基础和保证，“以人为本”是科学发展观的核心立场。无论是对于一个国家和地区的兴旺发达，还是对于一个企业、机关事业单位的发展进步来说，人力资源都是第一要素。毛主席曾经说过“路线制定以后，干部就是关键因素”。中国人民银行作为我们承担制定和执行货币政策、维护金融稳定、提供多种金融服务的重要国家机关，需要一大批高素质的人才队伍。建立科学合理、公平公正的选人用人机制，对于央行各项事业的发展起着至关重要的作用。但根据笔者在基层央行的工作经验和调查研究，当前基层人民银行在干部人事管理方面存在不少问题，严重影响了干部职工的工作积极性和创造力，影响了央行工作的效率和效果，亟待加以解决。 一、基层人民银行干部人事管理的现状 中国人民银行是我国的中央银行，是国务院组成部分、正部级单位。总行员工是正式公务员编制。而中国人民银行的分支行是总行的派出机构，是行政单位，但不是政府部门。分支行员工有行政级别但不属于正式公务员，属特殊行员编制。目前，人民银行分支行包括11个大区分行（含上海总部和北京、重庆营管部）—省会城市中心支行—地市中心支行—县支行四个层级，有行员10万多人。目前，人民银行分支行对行员的管理是按照《中国人民银行行员管理办法》来进行，干部人事管理主要涉及人员的招聘、人员的使用和考核、人员的培训、干部的选拔晋升和干部交流调动等方面。在人员的招聘方面，从2002开始统一公开从应届毕业生中招聘，痛过笔试、面试、体检等环节，录取应届毕业生。应届毕业生入行后一般进行短时间的培训，经过一定时间的实习期，然后按照单位工作需要分配到各部门。在以后的日常工作中，单位会不定期举办各种知识讲座和业务培训，涉及政治理论、经济金融和央行业务知识。在每年年终，对所有行员按照统一的模式进行业绩考核，评出“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”几个等级，绩效工资根据年终考核级别有细微的差别，在以后的晋升和选拔之时，会参考历年考核情况。干部的晋升方面：大区分行和省会中支作为正厅级单位，副处级及以上称为领导干部，主任科员及以下为一般干部。普通员工入行，只要没受到处分，三五年之后就自动升到主任科员。而从主任科员升为副处级以上，才算是当了“领导”。地市中心支行，一般为正处级单位，副主任科员以上为领导干部，科员以下为一般干部。从科员升到副主任科员才算是升为领导干部。而县支行为科级单位，人事管理很大程度上由上级中心支行管理。在领导干部的选拔晋升方面，各地分支行做法不统一，有搞竞聘的，有不搞竞聘而主要由党委决定的；竞聘的内容也有差异，有的侧重理论考试，有的侧重民主投票，有的还搞演讲竞选。在干部的交流调动方面，一般只在人民银行分支行内部循环，从上级行下派领导干部到下级行当领导，或者个别人员从下级行调往上级行，人民银行与外单位的交流调动十分少。总的来说，基层人民银行建立了一整套干部人事管理的制度机制，基本满足了人才使用的需要，但在实际操作运作中仍然存在不少问题和缺陷，亟待加以纠正和解决。 二、基层人民银行干部人事管理存在的问题 （一）人才招聘方面，主要从学校招聘，极少面向社会招聘，不利于吸引高素质人才。目前，人民银行招聘行员基本上从学校应届毕业生中招聘，通过专业笔试、面试，选拔优秀毕业生加入人民银行队伍，这种录用方式在程序上做到了规范透明、公开公平，有利于吸收具有扎实专业理论素养的学生加入央行队伍，也有利于高校毕业生就业，符合国家就业政策。但是社会上特别是金融行业中业绩优良、具有丰富工作经验、有志为行业事业贡献力量的优秀人才却没有途径加入央行队伍，不利于央行吸引高素质人才和特殊人才。 （二）员工使用方面，忙闲不均，流动不畅，影响员工工作积极性。现在，人民银行分支行的人员数量总体上来说充足的，与同级政府部门、金融监管部门来比，我们的人员数量甚至远远超过他们。但据笔者发现，忙闲不均的现象十分普遍。有的机构人浮于事，有的部门人员冗余，不少人业务工作量很少，一天到晚悠哉游哉，还有大量时间喝茶聊天看报。有的单位有的部门却人手紧张，一个人干几个人的活，忙得焦头烂额。不少同志不爱学习、不思进取，不但自己不认真努力工作，还要影响年轻同志的工作学习。这种忙闲不均、苦乐不均的现象严重打击工作努力的同志特别是年轻人的积极性。另外，基层人民银行对于员工的跨部门轮岗使用不够充分，很多同志长期在一个部门甚至一个岗位工作，一干就是十几年，一方面造成人员的疲劳懈怠，不利于工作效率的提高；另一方面也造成员工知识视野狭窄、工作技能单一，不利于综合性、管理型人才的发掘和培养。 （三）培训不够系统科学，影响人员素质提高。人民银行分支行近年来普遍重视对干部的培训，很多行成立了干部培训中心。各业务部门经常围