供应链物流管理 教学课件 作者 阎子刚 刘雅丽 第七章.pptVIP

【案例7－4】福特全球采购模式 　　　成本方面 , 福特的成本控制部门通过各种成本控制工具和工作小组来达到改善流程, 降低成本的目的。在福特成本控制体系下, 有数十个由福特采购部门员工和供应商组成的工作小组，共同商讨怎样优化价值链的各个环节。 　福特的采购分为三个连续的过程。基本上, 它在中国的采购复制了福特全球所通用的采购模式。 　　　首先是供应商粗选, 即要在众多的零配件供应商中, 根据供应商硬件设施、技术力量、环境标准等指标排除肯定不合格的一部分。在中国, 这部分工作由福特邀请了全球著名的波士顿公司协助完成。 供应链物流管理 第七章 供应链采购管理 【案例7－4】福特全球采购模式 　　　如果供应商通过了第一轮粗选, 该供应商就可以参加福特对相关零部件采购的正式招标。在这个阶段, 中标与否往往是以报价来进行判断。而福特并不总是选择报价最低的供应商, 报价的可行性是福特考虑的最重要方面, 甚至福特有专门的队伍来评估这一点。“因为报价不仅关系到产品的质量, 也关系到供应商的持续发展, 比较理智的跨国公司都会给予供应商合理的利润空间, 以维持良性的 企业生态”。 　　　真正“精益”的采购过程出现在供应商中标以后的第三阶段。 由于福特在生产流程中“按需生产”和实行“同步工程”, 整个采购都是以小批量、多批次进行。比批量采购复杂的是, 每次小批量采购在采购发生之前就被福特严格定义: 什么时间开始, 什么时间结束, 以配合福特整车厂严格的生产计划。 　 供应链物流管理 第七章 供应链采购管理 【案例7－4】福特全球采购模式 　　　为保证供应商能将采购任务精准按时地完成, 福特首先根据自身的需要, 将供应商生产零配件阶段细分为若干个子过程, 每个子过程有其起止时间。福特还对每个子过程采用了美国三大汽车公司共同制定的APQP(Advance Product Quality Planning, 高级产品质量规划 ) 标准来监控执行。 APQP标准对每个子过程用23个步骤来进行规范: 从采购决策、部件设计、经过设计失效实验、流程失效实验等一系列精细的流程, 到最后做出产品原型并对原型提供可靠性测试和保证。 　　　假设福特规定了某个采购过程的10个子过程, 那么供应商就要从230个方 面对生产流程着手工作。而福特会对整个采购过程进行严密控制, 派出STA 等工程人员驻厂帮助供应商监督和改善流程, 并对整个采购项目负责。“如果到准备生产整车的时候零部件质量和生产进度方面出了什么问题, 福特第一找的就是 STA工程师。” 供应链物流管理 第七章 供应链采购管理 【案例7－4】福特全球采购模式 　　　为了保证APQP计划的顺利进行, 福特等北美三大汽车厂商设计了一套 PPAP(Product Parts Approval Process , 产品部分审批流程) 的流程来对审批文件提交等进行规定, 尽量保证零部件验收和审批在“白纸黑字”的环境下进行。 　　通过这种艺术与技术的结合方式 , 保证采购过程按照细致而准确规范的流程运行, 从而实现采购对需求的敏捷反应。 　 供应链物流管理 第七章 供应链采购管理 【案例7－5】西门子供应商的选择、供应商关系的管理 1. 细分采购流程, 强化供应商的合作与管理 　　　在21世纪的采购管理中, 供应商早已不是以前的小供货商, 而是企业的战略联盟者。对于这些不再俯首贴耳、有时甚至还会高高在上的伙伴们, 如何才能让他们为西门子的业务做更大的贡献? 　　　西门子的做法是细分采购流程,各司其职,强化供应商的合作与管理,按照采购的职能、权限及管理的层级, 采购流程可细分为三种活动, 如表7-3 所示。　 供应链物流管理 第七章 供应链采购管理 【案例7－5】西门子供应商的选择、供应商关系的管理 1. 细分采购流程, 强化供应商的合作与管理 供应链物流管理 第七章 供应链采购管理 【案例7－5】西门子供应商的选择、供应商关系的管理 1. 细分采购流程, 强化供应商的合作与管理 　　　不同的活动侧重点不同, 三者的协调使供应商的供给活动处于有序提高的过程中, 保证了供应商的活力。 2.“鲶鱼效应” 　　　西门子要求供应商每年都要降价,每年都能比上一年节省更多的成本。除了给供应商持续的成本压缩压力以外, 西门子还充分利用订单份额来做诱饵, 让现有的24个供应商充分竞争。只有价格最低的供应商,才会得到西门子更大的订单。 供应链物流管理 第七章 供应链采购管理 【案例7－5】西门子供应商的选择、供应商关系的管理 2.“鲶鱼效应” 　　　西门子有时也会故意放一两个新的供应商进场,打破原有的供应商竞争格局。新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务, 西门子移动就可以坐收“渔翁”之利。每年年底