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海尔集团的发展战略研究综述 随着经济全球化的不断发展，市场竞争日益激烈，我们所熟知的家电企业也面临着巨大的挑战及压力。这些企业都想在经济全球化同时也伴随着金融危机的今天生存下来并不断发展壮大，那么发展无疑是硬道理。作为白色家电龙头企业的海尔集团就为大家展示了从乡镇小厂发展壮大的华丽篇章. 海尔集团创立于1984年，是世界白色家电第一品牌。坚持创业和创新精神创世界品牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔已经联系三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》网站评为全球十大创新公司。海尔集团究竟何德何能从一个乡镇小厂发展成为现在的一个国际化大企业？我们会寻着它发展壮大的足迹来一探究竟。 我们知道海尔集团迄今经历三个发展阶段，每个阶段都有其不同的发展战略： 第一阶段：名牌战略发展阶段——要做最好 在现今发展迅速的市场条件下，家电产品而言就不计其数，我们往往信赖的是那些名牌产品，其背后的高品质高服务对我们来说是一种保障。海尔集团首席执行官张瑞敏先生也正是看到了这点，在市场竞争异常激烈情况下，本着“起步晚、起点高”的信念，狠抓质量而不是片面追求产量和利润。正是这种带有浓厚个人色彩的思想，推动张瑞敏穿越短期利润的陷阱，第一次触摸到用户理念——不仅仅是卖产品，还要让产品派生一种品牌信誉，只有让这种信誉充斥消费者的思想，才能获得更广阔更长远更持久的成功。 不知大家是否还记得这个阶段那件著名的事件，1985年检查出76台不合格的冰箱，让其责任者亲手砸掉，以强调不能生产质量差的产品，这件事首先在企业内部可以树立一个理念就是要么不做，要做就要做到最好。在原始积累外，海尔此时最主要的信念是：完成一种品牌积累。结果当然在预料之中，1988年，后来者的海尔获得了中国冰箱史上第一块金牌，而1991年，仅六岁的海尔又与一些历史悠久的品牌一起被评为“中国十大驰名商标”。海尔先后获得了18个适量认证，这是名牌战略的硕果，这个名字也开始在消费者的心中扎根，龙头地位不容撼动，在此后的洗衣机、空调以及黑电、米电、信息家电领域莫不如此。 看似违反了商业利润的通常法则，但恰恰形成了此后海尔世界意义的性格：从来就不是以直接追逐利润为指向，而是以创造品牌价值从而为用户创造价值为目标，不仅把产品卖到用户家中，更是卖到用户心中。今天海尔取得的各项成就都与海尔初期重品牌战略分不开，海尔通过过硬的质量树起了自己的品牌，在每一位海尔人的努力奋斗下，已经成为国内外消费者信赖的好品牌。这些无形的宝贵资产给海尔带来了持久的成功。在这一阶段，海尔采用的是直线职能式管理，它根据当时企业情况决定，它易于控制，强化管理和解决混乱局面。但随着企业规模的逐步扩大，这一理论也开始暴露它的弊端，但什么病怎么医，还得看病情，不同情况不同对待，一切从实际出发。 总之，这历史性的第一步为海尔赢得了发展的先机，赢得了消费者的信赖，赢得了国内乃至国际的认可。张瑞敏领导的海尔迎来了它发展的纪元，这一阶段的实施也为海尔今后的发展壮大奠定了坚实的基础。 第二阶段：多元化发展阶段——东方亮了，再亮西方 这一阶段从1991年12月到1998年12月，经历了又一个七年。这个阶段打破了原有的单一的冰箱产品局面，将其扩大到了现在家电的所有产品。“东方亮了，再亮西方”顾名思义就是做好了意见产品就再做另一件。多元化经营又称多角化经营，是向本行业、市场以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。多元化战略按发展程度的不同可分为三类：同心圆式多元化、水平式多元化和集团式多元化。这些都是理论上的东西，放大到海尔的实际经营中就可以这样来理解。同心圆模式体现在海尔冰箱大王子、小王子系列上；水平式体现在，在原有市场上发展新产品如电冰箱、洗衣机等。海尔有四大主导产品：电冰箱、空调、洗衣机、冰柜，每个产品又分不同的系列。海尔又将领域扩大到微波炉、热水器、洗碗机等多种家电产品，1999年海尔又推出了“全媒体，全数字”彩电吸引了大批用户。然而电器也并非海尔的唯一经营，1997年4月海尔接管了青岛制药厂，控股80%，成立青岛海尔药业公司，吹响了进军医药行业的号角，这一举动恰恰又反应了多元化战略中的集团式多元化。2001年又向世界推出了网络家电。总之，海尔集团充分发挥技术和服务的优势，在生产经营中以同心圆式多元化和水平式多元化战略为主，以集团多元化为辅，取得了良好的成绩。 在这一阶段，另一种吃“休克鱼”的企业文化也发挥着巨大作用。所谓吃“休克鱼”的办法就是，对一些硬件较好，软件和管理都不行的企业进行兼并，先后兼并了18家企业，都有当初的亏损转向了如今的盈利。海尔没有简单投资，而是向每个企业派三个人去，一个全面负责、一个抓质量、一个抓财务，把海尔企业管理模式和精神移植过去，使得企业起死回生