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浅谈施工企业项目责任成本的管理与控制 　　摘要结合长期在施工企业进行项目投资管理的实践经验，针对传统项目成本管理存在的不足，本文重点对项目责任成本管理的理念，责任成本管理的內容，责任成本全过程动态管理与控制等方面进行了相应的探讨。 　　关键词施工企业；责任成本；管理与控制 　　0引言 　　随着建筑市场竞争日趋激烈，施工企业必须采取相对有效的措施降低工程成本，才能在竞争日趋激烈的市场中占有一席之地。在控制工程项目成本中，提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，是企业生存与发展的根本保证。因此，要提高项目项目管理水平，加强经济核算，努力控制成本，最终达到提高效益的目的。 　　1传统成本管理存在的问题 　　1.1劳动力使用方面 　　许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至三人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。 　　1.2物资管理方面 　　一是存在无计划地购买材料、固定资产等现象，可能导致有的材料积压、有的材料短缺；二是项目部难以掌握相对合理的价格信息，从而购买了许多高价材料；三是项目部领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；四是砂石料、砖瓦等地材存在虚假的材料发票；五是机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。 　　1.3机械设备利用率不高 　　一是对所承建的工程无全盘考虑，盲目购置机械设备；二是对施工机械维护保养不到位，不注意设备保养；三是设备出现了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，有的临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏；四是租赁设备不按定额台班支付租金，严重影响施工进度，造成施工成本增加。 　　1.4施工组织安排不合理 　　一是由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时存在许多不合理的地方，有的工序作业衔接不上或窝工浪费；二是能够一步完成的工序，要进行二次甚至三次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。 　　1.5出现严重的质量问题 　　由于出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。 　　1.6安全事故较多 　　出现安全质量事故现象轻者影响员工上班，重者需要开支医疗费，还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；死亡事故既造成巨额抚恤费用支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。 　　1.7财务管理混乱 　　一是项目部没有完整的财务管理制度，想怎么开支就怎么开支，特别是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费等非生产费用开支；二是债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款或工程款，应收款无法收回；三是收入、成本计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；四是会计基础工作较差，账物不符，成本信息不准，继而造成项目部的亏损。 　　1.8分包工程存在漏洞 　　一是分包工程价格过高，利润外流；二是让多个外部单位挂靠，导致许多善后费用由单位承担，遭受意外经济损失。三是包工头卷款逃跑，给企业造成很大隐患。 　　上述种种问题要求我们必须加强施工企业项目责任成本管理与控制，探讨适合于企业发展的项目成本管理与控制办法势在必行。 　　2施工企业项目责任成本管理概述 　　2.1项目责任成本管理的理念 　　建筑工程领域施工企业的项目责任成本管理，是在项目实施过程中将直接或间接产生成本的各施工部门和业务主管单位划分成相应数量的责任主体，根据各责任主体在施工过程中承担的责任范围，依据预定的同一编制办法确定各责任中心的责任预算成本，并采取有效的合同形式对各责任中心进行逐级承包的管理办法。项目责任成本管理是施工企业在项目管理过程中把责任和成本二者有机结合的一种科学管理方法，是当前大多数施工企业控制投资成本普遍采用的有效管理手段。 　　2.2责任成本管理的内容 　　项目责任成本管理理念侧重从“人”的角度进行管理，通过将工程项目实施成本管理的责、权、利进行明确划分，逐层签订责任成本合同，进而把项目实施过程中的每一项成本费用同企业员工的切身利益紧密联系，促使员工能更高程度地发挥其主观能动性，最终达到节约项目投资成本的目标”；另一方面，项目责任成本管理要求对整个项目的实施过程进行前期预测、过程控制、事后分析等环节的全过程管理。 　　1)项目前期准备、策划：确定项目部的人员组成编制并确定项目经理；开展全面、具体的施工场地现场调查，核定工程项目的实际工程量，对施工期间的市场人工、材料、机械单价及费用进行摸底调查和测算；在初步对项目实施进行摸底调查后，对整个工程项目进行风险评估，研制出具有较高实施性的项目施工组织计划、工程分包方案等，并编制相应的工程项目管理策划书； 　　2