第七讲计划斯蒂芬罗宾斯.pptVIP

yang.dongjin@163.com * * 第七讲 计划 人无远虑，必有近忧 —— 中国古语 * yang.dongjin@163.com * 【教学目标】 了解计划的类型，MBO的过程，目标设置的步骤，对计划工作的批评；理解计划工作的定义、计划的目的，良好目标的特征 【教学重点】 计划的目的 【教学难点】 MBO的过程  * * 主要内容 一、什么是计划 二、计划的目的 三、如何制定目标与计划 四、对计划工作的批评 * * 什么是计划 一种主要的管理活动，其中包括定义本组织的目标，确定一个整体战略以实现这些目标，制定各种方案以整合和协调工作活动 结果——做什么？手段——怎么做？ 正式的计划 以书面形式表达 明确定义了目标 明确规定通过什么途径以达到目的 * * 主要内容 一、什么是计划 二、计划的目的 三、如何制定目标与计划 四、对计划工作的批评 * * 计划的目标 提供指导 降低不确定性 尽量减少浪费和冗余 制定在进行控制时使用的标准 * * 计划和绩效 一般而言，计划关系到：较高的利润、较高的资产回报率 计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大 外部环境可能削弱正式计划的影响 计划与绩效的关系受到计划时间结构的影响 * * 主要内容 一、什么是计划 二、计划的目的 三、如何制定目标与计划 四、对计划工作的批评 计划的构成要素 目标 个体、群体或整个组织希望获得的结果 能够提供方向及绩效评估标准 方案 概述如何实现目标的文件 描述如何配置资源和制定行动日程 * * * * 目标的类型 各种组织都有多重目标 没有单一的方法可以评价一个组织是否成功 财务目标：本组织希望实现的内部财务绩效 战略目标：本组织希望在其外部环境中实现的绩效 陈述的目标：组织目标的正式陈述 真实目标：一个组织真正追求的目标 * yang.dongjin@163.com * 具体计划与方向性计划 * * 传统的目标设定 组织的最高管理层设定宽泛的目标 这些目标被分解为每个组织层级的子目标 上层希望目标能够指挥、指导和约束下层 随着各个层级的管理者试图解读和定义自己所负责领域的目标，目标会走样并失去重点 * * 传统的目标设立过程 单个 雇员 目标 高层 管理 目标 功能部门 管理者 目标 事业部 管理者 目标 “增加利润而 不管用什么方式” “我希望看到 本事业部的利润 有重要改进” “我们需要改善 公司的绩效” “不要担心质量， 只要干得快” * * 目标管理 (MBO) 雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，定期评审实现目标方面的进展情况，奖励是基于在实现目标方面的进展 目标管理包括四个要素： 确定目标 参与决策 明确期限 绩效反馈 * * 典型的目标管理程序步骤 1.制定组织的全局目标和战略 2.在事业部与功能部门之间分解目标 3.部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标 4.单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标 5.在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议 6.实施行动计划 7.定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈 8.目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化 * * 目标管理是否有效？ 最高管理层的认同和参与 在要求不断重新设定目标的动态环境中，效果会被削弱 过于强调个体成就可能会导致团队工作出现问题 目标管理计划可能会成为每年一次的“纸上谈兵” * * 设计良好的目标的特征 是以结果而不是以行为来表述的 是可度量和定量化的 具有清楚的时间框架 具有挑战性但却是可达到的 书面的 与组织的有关成员沟通过的 * * 目标设立的步骤 1.回顾本组织的使命：所设定的目标是否体现了使命？ 2.评估可获得的资源：是否拥有足够的资源来实现目标？ 3.独自或者与其他人共同制定目标：目标是具体的、可测量的、具有明确的时间框架吗？ 4.写下目标并把它们传达给所有的必要人员：每个人都获得同样准确的信息吗？ 5.对结果进行评估以判断目标是否被实现：需要对使命、资源或者目标进行哪些调整？ * * 计划工作的权变因素 1.组织的层次 较低层次的管理者主要制定运营性计划 较高层次的计划更多以战略计划为特征 2.环境的不确定性 当不确定性高时，计划应当是具体的，但又是灵活的 3.未来承诺的长度 当前的计划越是影响到未来的承诺，管理者设立的计划时间结构就应当越长 * * 计划工作的方法 传统的，在高层辅助下制定计划的方法 计划由顶层管理者制定 计划由正式计划部门（ 一组专职的计划专家）负责制定 计划由上到下逐级制定，组织各级的计划通常按照特定的需要进行裁减 如果计