专题三 目标管理与标杆超越.pptVIP

专题三：目标管理与标杆超越一、目标管理 目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。 目标管理（Management By Objective）是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门、个人绩效产出对组织贡献的标准。 目标管理（MBO）的概念是管理专家Peter·drucker在1954年于其名著《管理实践》中最先提出来的，其后他又提出了‘目标管理和自我控制的主张”. 目标管理法的实施程序 目标设定过程 1、绩效目标设定:目标的分解 剥洋葱法 目标管理系统是否成功，绩效目标陈述是关键之一 目标必须是上下级员工一致认同的 目标必须符合SMART原则 目标需要有适度的挑战性 目标最好存在于一完整的工作任务中 目标越少越好(合并指标或者采用新指标替代) 2、确定目标达成的时间框架 目标管理强调“自我控制”，但绝不放弃管理控制。 是用双向沟通代替了专制管理，通过确定绩效目标达成时间的有效约束，有效保证组织目标的实现。 把好绩效目标的“权重观”，把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限。 3、实际绩效水平与绩效目标相比较 发现异常的绩效水平并分析产生原因 上下级就绩效改进达成共识 制订解决办法和矫正方案 为目标修正提供反馈信息 4、设定新的绩效目标 根据组织战略及考核结果，调整绩效目标 为新一轮绩效循环设立绩效标准 上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识 对目标管理法的评价 目标管理在全世界被广泛应用，作为一种绩效考核工具，目标管理的有效性得到了广泛的认可。 对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 有助于改进组织结构的职责分工 启发自觉性，调动员工的主动性、积极性和创造性 较为公平 相当适用且费用不高 促进了员工和主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系 目标难以制订 目标商定可能会带来管理成本的上升 目标管理倾向于Y理论，对员工的动机作了过分乐观的假设 缺乏必要的行为指导 倾向于聚焦短期目标 经常不能被使用者接纳 目标管理法与KPI的比较 如果每一个KPI都可以单独拿出来看作是一个可操作化的具体任务的话，这个指标就可以看作是一个目标，对该目标的管理，可以是目标管理。 MBO设置的目标最多不会超过5个，而每个部门或者岗位的KPI指标可能会有十多个，这些指标并 不能单独拿出来作为一个具体目标而操作，他们在一起反映的是一个组织经营绩效各个方面的测度，它可能反映基础性管理数据，这些指标可以说是组织运营的过程指标。KPI本身是根据组织发展需要而分解来下的，并不完全与工作任务对应，所以它的考核也就是对众多指标进行分配权重考核后计算总分。 案例分析：诸葛亮的烦恼 问题 小组讨论（每小组10人左右） 诸葛亮在让下属参与计划问题上究竟犯了什么错误？ 如果你是诸葛亮，你将如何摆脱眼下的困境？ 二、标杆超越 1、标杆超越的含义(Benchmark/Benchmarking) 不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。 2、标杆管理的类型 内部标杆管理 竞争标杆管理 职能标杆管理 流程标杆管理 3. 标杆管理的作用 标杆管理是一种绩效管理工具 标杆管理有助于建设学习型组织 标杆管理有助于企业的长远发展 4. 标杆管理的实施 确认标杆管理的目标 确定比较目标 收集与分析数据，确定标杆 系统学习和改进 评价与提高 以标杆为基础设计绩效考核体系 5. 标杆管理中的主要问题 标杆主体选择缺陷 标杆瞄准的缺陷 标杆瞄准执行成员的缺陷 过程调整的缺陷 忽视创新性的缺陷 * 1、绩效目标设定 2、确定目标达成的时间框架 3、实际绩效水平与绩效目标相比较 4、设定新的绩效目标 明确组织战略，自上而下逐级分解组织目标 上下共同制定各层级绩效目标 上下级就绩效标准及如何测量达成共识 确定各项绩效目标的重要程度 确定各项绩效指标的重要程度 上下级就绩效目标的完成时间、期限进行沟通并确认 发现异常的绩效水平并分析产生原因 上下级就绩效改进达成共识 制订解决办法和矫正方案 为目标修正提供反馈信息 根据组织战略及考核结果，调整绩效目标 为新一轮绩效循环设立绩效标准 上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识 企业愿景/使命(长期目标) 主要的成果(年度目标) 支持目标 主管与部属协议目标 定期追踪进度 绩效评估 自设目标 共同目标 咨询/协助 修改目标 组 织 部 门 个 人 大目标 小目标 更小目标 即时目