MERCER(美世)能力模型的建立与应用..ppt

* 为职位选择能力 从能力词典里面选择 所有职位的能力都包括核心能力 根据每个职位的需要从必备能力里面抽取 每个职位/职种的能力总数不超过25个 * 对人员能力进行评估（Profile Persons） 评估者 可采用小组评估 被评价者上司或者最了解被评价者工作的员工 可以征求被评价者的建议来选择评价人 评价过程 根据各种事实，而不仅仅是业绩结果 结合企业文化 考虑员工个人的希望 借助问卷 * 能力评估准备 选择评估的技术－自动或人工以决定评估可能的复杂程度 能力评估的客户化的具体流程 谁评估？ 工具？ 步骤？ 结果的表现形式？ 培训和沟通资料？ * 能力评估者 谁评估？ 直接上级评估，间接上级审核 直接上级评估，间接上级参与部分职位并审核 个人评估和上级评估相结合 多渠道反馈 － 180度或360度评估 组织环境 反馈工具 管理流程 评估者的准备 数据处理和报告 被评估者的准备 其他 建议首次评估时，由间接上级选择部分间接下级进行评估，以便人力资源部门可以通过两级评估的分数分析可能存在地流程或信息问题，并及时改进 * 能力评估步骤－使用个人、直接和相关上级评估方式 组织评估的计划和时间表 进行评估者培训 工具使用 评估的目的和应用 评估的原则和流程 评估参与人员的角色：评估者、人力资源、被评估者、审核 评估者自行评估 汇总分析评估结果 评估小组结果确认，审核 进行被评估者培训 反馈与应用 人员能力评估示例 姓名： 周约翰 评定等级 1 2 3 4 5 O O O O O O O O O O O O 能力 诚信 协作 守诺 企业家精神 公益行为 计划、组织 授权、控制 项目管理 分析能力 变通能力 了解公司服务 财务知识 Sample 分发一份包括各个能力及其各等级定义的问卷 评价者对某个人的逐个能力进行评价 有时候为了操作简单，可以在能力各个等级下面将具体的行为表现描述出来，供评价者参考 将收集的评价者评价结果汇总合并 分数可以使用小组讨论的中位值，可不用加权平均 * 员工在同一岗位能力的发展变化 胜任 能力 时间 第 一 年 第 二 年 第 三 年 对本工作的能力不再增加，再增加的是下一个可能职位的能力 2006 ?Mercer Human Resource Consulting * 直接和实现公司的经营战略相关的能力，这一特点在用于筛选能力的时候需要用到。 * 类似Delphi 权重是1，2，4而不是1，2，3原因是一种数学处理：H，M，L每个的权重是后面的2倍 * 业绩评价主要是对设定目标是否完成的考察 业绩考评的指标有时候没有考虑内部外部的一些影响，比如，经济环境的影响可能对于评价结果会有很大影响，却不能剔除这个因素 能力模型的建立与应用美世咨询 * 内容提要 什么是能力和能力模型？ 如何建立能力模型？ 对职位进行能力描述 能力评估 人岗匹配分析 能力模型的应用 * 什么是能力？ 现代企业的三大资源：技术、资金、人力 能力是人力资源的根本 能力的构成 核心行为能力（Core Behavioral Competency） 专业和技术能力（Functional/Technical Competency） 领导力能力（Leadership Competency） “冰山”的水下部分 不是显性的可观察的 包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等 * 能力的冰山模型 可观察的，工作相关行为 知识：产品、业务、行业等 技能：数据分析、问题识别等 技能：谈判、演讲技能等 态度/价值观：创新、灵活、负责等 经历/经验：5年的质量控制经验等 能力 能力的产出果 知识 对知识的运用 有先天倾向的能力 决定了对工作的投入 积累的经验 能 力 的 获 得 和 改 变 逐 渐 变 难 * 能力的定义 能力包括： 知识 行为 技术或非 技术性 技能 更经常 “能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用： 在更多场合 并获得更好结果 * 核心能力 V.S. 必备能力 核心能力（Core Competency） 和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的知识、技能、价值观、能力等 所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级 对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思想、价值观 一般情况下，由公司的高层管理来决定（采用高管访谈的方法） 必备能力（Required Competency） 为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识 * 能力模型构成 领导力 专业能力 核心能力 客户导向 责任心 勇于变革 诚信 持续学习 沟通 影响他人 项目管理 组织协调 … 业绩导向 战略思考 团队建设 激励他人 商业敏锐度 示例 * 能力