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既然计划是生产管理的基础，计划是那么的重要，对计划的研究也就应该更加深入，企业如何形成一套适合于自身特点的计划管理体系就更显得紧迫。 　　“月计划为龙头·周计划为目标·日计划为指导”的三级计划管理模式，是笔者多年的生活实践所得，它是计划管理的精华和典范，是操作性极强而又很有理论价值的计划管理模式。 　　何为计划 　　●有目标的做事 　　●定量做事 　　●限定成本做事 　　●谁做事 　　●如何做事 　　●怎么做 何为无计划 　　●边干边想 　　●边干边问 　　●干着一件事不知道下面该干什么 　　●以后的事不知道由谁接着干 　　●不知道应该干多少 　　●不知道哪个先 哪个后 　　●不知道这事谁来管 　　●不知道我管谁 　　●不知道还需要什么 　　●年知道需要多少 　　●不知道哪个先交货 　　●不知道什么时候出货 　　结果 　　●生产——误了 　　●品质——差了 　　●人心——散了 　　●工作——乱了 　　●效率——低了 　　●成本——高了 　　●市场——没了 　　根源剖析 　　对计划问题的误解，是对生产管理活动的根本误解，忽视生产计划，以及生产计划搞不好的重要原因重要有以下几点： 　　●领导的轻视 　　认为搞不搞计划没关系，边做、边看，朝令夕改。 　　●技能缺乏 　　没有做好计划的专业能力，做出来的计划漏洞百出，无法执行。 　　●闭门造车 　　计划脱离实际，无法操作，靠几个计划员关起门来，“想当然”地去“指点江山”。 　　●要求不严 　　计划制定了没有约束力，下级想不执行就不执行，不执行也拿他没办法。 　　●缺少配合 　　因为物料的不及时、工艺的不成熟，人员不够或车间之间、各部门之间的扯皮使计划付之东流。 　　●资源短缺 　　因为资金、人才、物料的原因影响制约着科学计划的制定。 　　基本原则 　　专人负责原则 各级计划均需由专人负责制定，便于把握计划的全盘和防止计划的冲突。 　　及时下达原则 各类计划制定并审批之后，都应及时下达到相关部门，计划的发放要不遗漏、不延误、文件接受人员必须履行签收手续。 　　统一性原则 各级计划之间要在内容上保持严格的统一，不得有互相矛盾，互相抵触的情况发生。 　　轻重排序原则 在同一计划之中，一定有重点和非重点之分，在计划的安排上，一定要注意这种区别，并通过计划的制定，确保重点的实现。 　　先后顺序原则 计划的先后顺序一经排出就不得轻易改动，尤其是低一级的计划不得改变高一级的计划的顺序。 　　逐个完成原则 与其每个计划都完成一点而无法交货，不如逐个去彻底完成。 　　要点解读 　　生产计划工作，关系着一个生产系统能否在在一段较长时间内发挥其应有的作用，一般说来，它包括对企业的生产品种进行预测，对人力和物资资源进行合理调配和使用，达到最有效地生产出所需的产品。用较专门的行话来说，生产计划要寻求这样的一种。它能满足需求，同时又使因劳动力变动所发生的费用以及存储费用均能降到最低限度。 　　生产计划工作常被称之为“综合进度安排”，以资区别于实现生产计划所使用的日程计划（作业进度表）。综合进度安排所涉及的都是一些比较大的、总的计划项目的安排，比如考虑所生产产品的品种与类别、进行特种销售、现有人力的变化趋势、资源供应来源的变动等等，进行长期计划安排的目的，是为了在一定期间内最有效地安排一个标明各个确切的项目和生产日期的主进度表。根据主进度表，可以制定日程计划，开出具体的工作单和投料安排。 　　1.生产计划的策略 　　生产计划工作可以有两种作用：一种是只起消极被动作用，即企业只是单纯地响应和试图满足对产品的需求；另一种作用是积极主动的作用，即企业力图影响或控制需求。 　　●对需求的积极响应 　　在很多情况下企业往往是“被动”的，只是满足已经提出的要求，并不企图改变需求。一个资本不雄厚的新建企业，可能没有足够的资金与人力去改变价格。而另一种情况是一个迅速发展中的公司，其产品有需求量很大的市场，它的主要问题是如何尽量地增加产量和获得扩大再生产所需要的资金。第三种情况是许多企业进行着经济上的竞争，在产品竞争上相对协调，各个企业的产量在整个市场中所占的比重不大，每个企业仅能获得合理的利润，并且各自能在接近最优生产率的情况下从事生产和经营。 　　●积极影响产品需求量 　　在需求量小的时期，可以通过降价，加紧推销，采用各种刺激、鼓励办法与搞活动等办法来增加销量。比如家具厂可以在进行新产品开发的时候，通过对旧款家具的降价而刺激需求。 　　通过选择非周期性的产品，有可能稳定生产设备的负荷。比如在“六一”儿童节推出儿童系列家具等。 　　缓期交货，对保持生产稳定是很理想的。它的成败取决于顾客是否同意接受所定的交货期限。