平衡计分卡化战略为行动.pdfVIP

平衡计分卡 一种革命性评估和管理系统 罗伯特.S.卡普兰戴维.P.诺顿著 新华出版社 前言 本书的起源可追溯到 1990 年，当时诺顿研究所对若干公司进行了一年的研究，课题为 “衡量未来组织的业绩”。这项研究的动机是这样一个看法：现有的业绩衡量方法——主要 依靠财会方法——正在变得过时。参与这项研究的人认为，对概括性的财政业绩的衡量方法 的依赖妨碍企业施展能力，无以创造未来的经济价值。所长戴维·诺顿担任这项研究的带头 人；罗伯特·卡普兰担任学术顾问。来自 12 个公司的代表们每两个月就聚集一堂，以制定 一个新的业绩衡量模式。 计划实施之初，我们研究了一些富于创新精神的业绩衡量系统的事迹。有关模拟装置公 司的事迹报告讲述了针对不断改进业务进展速度的衡量方法。有关该公司事迹的报告还显 示，它如何利用一份新编制的“公司记分卡”——它除了几项传统的财务衡量方法之外，还 包含了以下的记分方法：涉及交货时间、制造工艺的质量和周期，以及新产品开发的效率。 该公司负责提高质量和生产率的副总裁施奈德在一次会议上介绍了该公司运用记分卡的经 验。在这项研究计划的前半期，各种建议纷至沓来，包括股东价值、对生产率和质量的衡量 办法，以及新的补偿计划。但是，参加研究的人员很快就把重点放在了多方面记分卡上，认 为它最有希望满足他们的需要。 集团讨论的结果是充实了该记分卡，使之成了我们所说的 “平衡计分卡”。它是由四个 各具特色的方面——财务、顾客、内部因素及革新与学习——组成的。这一名称反映了兼顾 长短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等方面。几 位参加研究的人在他们的公司内部对平衡计分卡进行了试点，他们向研究小组汇报了对平衡 计分卡的接受情况和阻碍。l990 年12 月得出了结论，即这种统筹兼顾的衡量系统是可行的 而且是有益的。 在《平衡计分卡——提高绩效的衡量方法》(《哈佛工商评论》l992 年1 月至2 月一期) 一文中，我们总结了小组的研究成果。当时，有几位高级经理与我们接洽，要我们帮助他们 在他们的组织中实施平衡计分卡。由此便产生了新的一轮发展。两位老总——石水公司当时 的总裁钱伯斯和 FMC 公司当时的执行副总裁(后来晋升为总裁)布雷迪在扩大该卡应用范围 1 方面卓有成效。钱伯斯和布雷迪把记分卡看做不仅仅是一个衡量系统。他们两人都想利用这 个新的衡量系统来传播新战略，并使自己的组织与新战略相衔接。这种新战略就是不再像历 来那样急功近利，一味追求降低成本和低价竞争，而是提供特制的、高附加值的产品和服务， 从而创造增长的机遇。我们同钱伯斯和布雷迪，以及与其组织中的管理者的合作突出表明了 使平衡计分卡中的各项衡量方法与组织的战略相衔接的重要性。虽然这貌似显而易见，但是 实际上大多数组织，就连那些采用了新的绩效衡量系统的组织，也没有把衡量方法与战略相 衔接。大多数公司都在努力提高现有过程的绩效——通过降低成本、提高质量和缩短反应时 间——但却没有确认具有真正战略意义的过程。而一个组织的战略要想获得成功，这些过程 的绩效就必须格外出色。于是，在我们发表于《哈佛工商评论》上的另一篇文章—— 《平衡 计分卡的应用)(1993 年9 月至 lo 月)——中，我们论述了以战略上的成功为依据选择衡量 方法的重要性。 1993 年中期，诺顿担任了一个新的组织——复兴方案公司——的总裁。该公司的主 要服务之一就是提供战略咨询，利用平衡计分卡作为工具，帮助各公司采纳和实施战略。 该公司与吉米尼公司的联手为使大规模的改造计划吸收记分卡开辟了机遇。这些经验进 一步改善了记分卡的种种战略衔接，表明跨越该卡四重面的20 甚至25 项衡量方法都能 够传播和帮助实施单独一项战略。因此，这些战略衔接没有把众多的衡量方法视为必须 仔细权衡利弊的复杂问题，而是使记分卡的衡量方法协调一致，形成一系列的因果关系。 这些关系相互结合，共同展示了战略轨道——在重新培训雇员、信息技术以及富于创新 的产品和服务等方面的投资如何显著提高未来的财务绩效。 这些经验显示，具有创新能力的总裁不但把平衡计分卡用来阐明和传播战略，而且 用来管理战略。实际上，平衡计分卡已经从一个得到改善的衡量系统演变为一个具有核 心重要性的管理系统。．除了最