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员工出现职业倦怠HR该如何应对 职业倦怠会给组织带来极大的麻烦，工作没有激情，反映迟钝，消极怠工，经常迟到，容易和同事发生口角等。　　职业倦怠这一概念最早由Freudenberger 于1974 年提出， 他认为职业倦怠是一种最容易在助人行业中出现的情绪性耗竭的症状。随后Maslach 等人把对工作上长期的情绪及人际应激源做出反应而产生的心理综合症称为职业倦怠。其研究表明， (emotional exhaustion) 、( depersonalization ) 、(diminished personal accomplishment ) 3 个维度构成。一般认为， 职业倦怠是个体不能顺利应对工作压力时的一种极端反应， 是个体伴随于长时期压力体验下而产生的情感、态度和行为的衰竭状态。　　人的因素在企业起着至关重要的作用，但随着社会的转型，组织中的个体也在悄然发生变化，职业倦怠这一盛行于西方上世纪70年代的现象在我国已经逐步显现出来。根据调查显示，我国员工有70%的出现了轻微的职业倦怠，而有39.22%的员工出现了中度的职业倦怠，13%的员工出现了严重的职业倦怠。　　　　职业倦怠产生的原因是多方面的，有组织的，个人，有外部环境的也有，自身的。归纳起来一般包括这样几种：　　中国存在着两千多年的封建思想，传统的官本位思想左右着我们。父母望子成龙，望的不是名：当官，就是利：金钱。然现实生活中，能当大官，赚大钱的毕竟是少数，这种价值体系下所诞生的压力必然使得我们独木桥难过，仍然向独木桥迈进。这种理想与现实的差异必然导致心理压力的增加，从而产生职业倦怠。　　我们很多企业没有给员工足够的职业提升的空间，当其在某一个岗位呆的时间过长，而有得不到提升，必然产生心里的厌倦，随着时间的延续，这种负面的情绪也在逐渐加剧，从而产生了职业上的倦怠，表现出消极工作，无精打采等现状。　　员工本身的价值取向与企业的文化不协调的时候，常常会出现这样的情况：一个特别活泼的性格的人，在一个比较严肃的文化背景下的企业一定会觉得特别闷。再比如员工的不满不能得到组织的及时沟通，或者被组织认为是无理的，相反，员工会觉得企业是迟钝的，或者是不关心员工的。　　当员工取得了很大的成绩时，组织对其激励的反映很迟钝，员工几乎听不到一句表扬的话，这种情况长期发展下去，就会出现努力的员工因得不到相应的报酬奖励或职务提升而消极怠工。　　当工作量突然加大，这时会打乱了员工原本的办事程序，再加上一些环境的不确定性，突发事件等都会使员工产生职业倦怠。　　当工作量过小，突然一段时间没事情可做，特别无聊的员工会觉得工作干的特没意思。　　当工作长时间的简单重复，也会觉得厌烦。这样的工作由于没有挑战性，也没有激励性会带来职业倦怠。　　个人有时也免不了出现一些影响工作的情况如恋爱危机，人际关系危机等。都可导致员工某　　一时间段情绪出现波动，家庭的原因如婚姻危机，子女问题，父母抚养等等，这些都会让员工无法安心的去工作。　　　　在明确了员工产生职业倦怠的成因后，我们着重采取一些预防措施对其进行干预。主要包括下面这些方面：　　HR应为员工量身定做一套符合员工自身发展轨迹的职业通道，注意要跟员工多沟通，了解其发展趋向。例如华为为员工设计的双轨职业通道，专业技术类的、管理类的都能有上升的空间。　　岗位轮换是指让员工在同一水平的职位上轮换工作，通过多样化的职业活动，以提高员工的综合素质和能力，丰富多种专业领域的经验，帮助员工全面发展，提升职业价值。日本索尼公司等一些国际知名的大型企业集团，就经常采用轮岗的方式来培养和锻炼接班人，尝试通过多种工作历练来提高管理人员的综合素质和工作能力。　　工作丰富化是指工作职责和内容的纵向扩张，它增加了员工对计划、执行以及工作评价控制的程度。丰富化后的工作允许员工以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的工作，并提供充分及时的反馈，帮助员工适时评价和改进自己的工作。　　在最近的商报和南北人才网公布首份宁波企业管理者痛苦指数调查结果显示，“上级总是不信任我，授权不充分”和“公司预定的工作目标过高”是最痛苦的应激源。因此作为上司和管理部门的管理者应尽可能突出情感化的管理特色，真正体现的“以人为本”的管理理念，而不是一味地施压;尽可能营造宽松和谐的工作氛围，为员工提供人际交往的机会，使他们的郁闷和疑惑得到及时的排解;同时建立新的评价体系、调整竞争机制满足大多数员工的成就需要。这在一定程度上可以缓冲员工的心理压力，减少职业倦怠的产生。这需要全社会的关怀。但这是不以员工的意志为转移的。　　2002年在美国所做的调查表明57%的企业对其员工实施援助计划。74%的认为该计划有效。　　目前世界500强中，有90%以上建立了EAP.美国有将近四分之一企业的