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解密“安全年”档案 ——建行广东省分行连续三年实现“安全年”探秘 存款突破8000亿元，贷款突破3000亿元，利润突破100亿元，近年来，建行广东省分行的快速发展令人侧目。然而鲜为人知的是，在业务快速发展的同时，分行的内控管理水平稳步提升，已连续三年实现了“安全年”零案件的目标。近年来，分行成功堵截各类案件237件，涉案金额1219万元，抓获各类犯罪嫌疑人218人，为各项业务又好又快发展营造了良好的内部运营环境。实践证明，分行成功走出了内控管理与业务发展难以调和、顾此失彼的怪圈，实现了两者的相互促进相得益彰。这一转变是如何实现的呢？ “铁腕抓发展”也要“铁腕抓管理” 过去，在基层行的心目中，自觉不自觉地有这样的思维定式：抓业务发展，内控管理势必有所放松；强调内控管理，业务发展肯定要受到影响。这种思维定式在很大程度上左右着经营管理的行为。 2007年下半年，建行广东省分行新一届班子后，对分行当时的经营管理状况进行了理性的分析、清醒的判断，提出了“铁腕抓管理，铁腕抓发展”的经营管理思路，强调两手都要抓，两手都要硬，内控和发展要同时上层次，上水平。 这一目标能否实现？其提出的依据何在？部分员工顾虑重重。对此，曾俭华行长解释道，“内控和发展是银行经营管理的两个重要内容，切不可把两者对立起来。而建行广东省分行确实具备了内控和发展同时迈上新台阶的能力：一方面，经过历届班子的严格管理，分行在合规经营和风险内控上已有了根本性的进步，历史的经验教训应该成为快速健康发展的宝贵财富而不是障碍和包袱；另一方面，全分行的监管资源很多，包括会计督导员、风险经理、纪检监察特派员、安全保卫人员、风险主管和纪委书记等。但监管资源的效能远未充分发挥，提升空间很大。基于上述考虑，分行党委提出了‘铁腕抓管理，铁腕抓发展’的思路。” “铁腕抓发展”，大家从分行飙升的业务数据中可看出端倪。如何理解“铁腕抓管理”？从分行对两件事情的处理就可以感受到。一件事是2007年9月，《南方日报》刊登了一篇针对分行某网点拒收客户零钞的批评报道，总行领导专门做了批示。在总行反复强调“以客户为中心”的情况下，还出现如此让建行声誉严重受损的事件，强烈震撼之余，分行党委开始深刻反思服务管理工作中的不足之处。在认真调查核实后，网点负责人被免职，包括大堂经理、临柜人员在内的三名直接责任人被辞退；对支行一把手及相关行领导给予警告和扣减绩效处理，省分行主管部门负责人给予通报批评和扣减绩效处理。这样的处理力度，在分行历史上前所未有，对基层的震动之大自是不言而喻的。 另一件事则是2008年分行上网管理新规的出台。时逢千载难逢的大牛市，炒股买基的人成倍增加，分行通过对上班期间互联网访问情况的持续监控，发现部分干部职工上班时间经常访问证券、购物、博客、旅游等网站，一心多用，工作散漫。对此，分行如何进行“铁腕”式管理呢？其一，将上网情况在全分行通报，互联网访问量排名前20的领导干部及排名前100的员工“榜上有名”，让上榜人员感受压力，自我反省。其二，及时出台上网管理新规，除保留少数特殊岗位开通互联网访问权限外，其他一律取消。取而代之的是在本部大楼辟出专用区域建设公用上网区，开放时间为8:30－22:30。除与工作相关的经济金融类网站外，严禁访问其他网站，严禁在工作时间上网炒股票。这一“铁腕”管理的手段虽然让部分员工非常不习惯，但却极大地改善了工作作风，提升了工作效率。 类似“铁腕抓管理”的例子还有很多。尤其是分行特别强调保持对违规违纪行为严厉打击的高压态势，及时对银监、审计检查及不良贷款项目违规问题进行责任认定和处理。以去年为例，分行共处理责任人员398人次。其中，纪律处分106人次，解除劳动合同3人次，责令辞职2人次，通报批评234人次，诫勉谈话53人次。从中我们不难感受到分行在管理上“铁腕”到什么程度，也不难明白该分行的内控管理为什么会有质的提升。 第七个“安全年” 案件的发生固然有一定的偶然性，但是内控管理不到位则是必然原因。为此，建行广东省分行从2004年开始开展“安全年”活动至今已坚持了7年，从2006年开始，分行已经连续五年以“一号文件”的方式下发“安全年”活动方案进行工作部署。与此同时，在每年的工作会议上，省分行领导都会与各分支行“一把手”签署“安全年”工作责任状。 “别小看这个‘一号文件’，正如中央历年的‘一号文件’关注三农问题一样，分行每年将‘安全年’定位为No.1，实际上是清晰地传达这样一个信号：内控管理，重中之重！而且这么多年的‘安全年’活动坚持下来，其叠加效应逐渐显现，分行的内控管理工作正面临着从量变到质变的良好契机。”分行王少先副行长对“安全年”工作的成效高度认可。 “安全年”的叠加效应体现在如下两个方面：一是省分行的“安全年”活动方案历经七年的打磨，日臻完善。分行相关负责人向记者介