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实践红豆人本管理 助推红豆科学发展 （红豆集团红豆大学：钱文华） [首语] 红豆集团草创于1957年，1983年走出困境，在社会各界的关心下，由原来的无名小厂发展成为江苏省重点企业集团，国务院列入120家深化改革试点企业之一。从最初生产针织内衣，发展到现在跨纺织服装、橡胶轮胎、金融地产和红豆杉制药四大领域，拥有红豆衬衫、西服、茄克、内衣、西裤和千里马摩托车轮胎六个“中国名牌”产品。红豆曾先后荣获省级以上荣誉200多项，1997年被国家工商总局认定为首批的中国驰名商标，被评为“中国十大名牌”，“2006年度最具市场竞争力品牌”，荣获中国服装行业最高殊荣——成就大奖、商务部“最具市场竞争力品牌”、重点培育和发展的“中国出口名牌”、全国纺织服装制造“效益十佳企业”，连续多年雄踞中国服装业百强亚军，在全国500家规模以上民营企业中位列第44位。多年来，红豆以优异的销售业绩连续稳居中国服装业百强亚军。2012年实现销售402亿元。红豆集团现有下属十多家子公司，其中一家为上市公司，在柬埔寨建立了11.13平方公里的“西哈努克港经济特区”，在美国纽约、洛杉矶两个驻外分公司，员工近20000人，间接带动就业10万多人。 红豆集团在持续发展历程中，不断完善各项机制，建立健全具有红豆特色的用人机制、技术创新机制、产品创新机制、管理创新机制、文化创新机制，这些机制成了红豆集团腾飞的强大助力。红豆集团在全国首创以“母子公司制、内部市场制、内部股份制、效益承包制”为内容的“四制联动”管理机制，使企业管理更加科学、规范；竞争上岗、制度选人等制度的推行，使企业充满活力。目前，企业正蓬勃发展，建设有江苏省最大的企业自办工业城，投资柬埔寨建设11平方公里的“西哈努克港经济特区”。在从“不平衡—平衡—不平衡”这样的发展过程中，红豆与时俱进，红豆人力资源管理也处在不断更新，不断规范，不断提升的动态发展状态。 红豆用人从“六字经”到“三不论” 发展是硬道理。企业发展以人为本，而人才更是企业不断发展之根本。实施人才战略是红豆企业高层领导人的共识。 在红豆创业初期，公司就实施人才工程，创出了一条“引”、“培”结合的路子，念起了“六字经”：“请”：是指聘请专家及有技术、有经验的老师傅，不仅带来了先进的生产技术，还带来了先进的管理理念。“借”：是指对一些有中高级专业技术职称的科技人员，采用“借”的方法，解决企业关键部门的技术问题。“挂”是指我们与人才集中的高校和科研机构挂钩结对，实行人才和技术资源的分享。“训”是指对员工进行培训，采取自我办学、内部办班、与高校联办、外派培训等方法，提高员工思想及业务素质。“引”是指公司广募良才，每年引进大批各类人才。“送”是指选送优秀员工到大学深造，培养技术骨干，也培养出了一批优秀管理人才。 在上世纪90年代红豆又提出了“三不论”。用人“不论地区，不论资历，不论文凭”，打破了“一方水土用一方人”，用人唯资历、唯文凭的老观念。不管你来自哪里，不论是沿海还是内地，不论是发达地区，还是不发达地区，都可以到红豆展示你的才华；不论你是红豆的老员工还是新员工，不论你的文凭有多高，在选拔中一视同仁。在用人上都采用同一尺度——“论实战能力，论综合实力水平。”正是基于这种人才意识、人才观，红豆集团人才济济，拥有一支年轻干部队伍和一大批经营管理人才。公司十大子公司、100多个经济实体得以健康发展，红豆集团得以在市场竞争中脱颖而出。 红豆人才不论地区，抛弃了“一方水土用一方人”的传统地缘和亲缘观念，提倡“一方水土用八方人”。英雄不问出身，五湖四海的人才汇聚红豆集团，有新疆的，四川的，黑龙江的，有香港的，韩国的，美国的，意大利的……，更多的是扎根红豆，安居乐业，开花结果。 红豆人才不论资历。我们发现国营企业里用人要排资论辈，把资历放在重要位置，造成年轻的有能力的科技人才埋没和浪费，不利于企业的迅速发展。在当今社会，企业竞争就是人才的竞争。没有一套方便能人出来的用人机制，而人为的设置障碍，以资历限制人才的身手，不利于企业的长期发展，企业更不可能在市场竞争中得以生存。红豆坚持用市场经济的观念来选拔人才，锻炼人才，有利于人才的脱颖而出。 红豆人才不论文凭。文凭只是一块进入企业“敲门砖”，表明你接受过相当的文化教育水平。进入企业，文凭不等于水平，不管你是专科、本科，还是硕士、博士，“是骡子是马”论你的实战能力，论你的综合实力水平。在对待文凭的问题上，一方面我们鼓励通过不断学习，拥有各种专业的文凭，提高整体素质，另一方面，我们也反对唯文凭论，文凭在工作中并不能解决问题。 人才兴企业旺。红豆集团尊重人才，为人才发展提供了有利条件。红豆人才“三不论”为员工展示自身才华提供了广阔的舞台和平等的机会，跳出了主观上用人的旧框框，在竞争中锻炼人才，选拔人才，起用人才。 竞争上