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西部某大型国企钛业公司流程再造的思考 邹建新1，范 鹏2 （1.攀枝花学院， 四川 攀枝花，617000；2.攀枝花钢铁（集团）公司，四川 攀枝花，617009） 摘要：针对西部具有典型代表性的某大型钢铁集团下属钛业公司，剖析了该国企内部组织结构与业务内涵，结合西部国企实际，提出了该国企组织及业务流程再造思路和方案。对西部国企改革具有一定参考价值。 关键词：西部，国企，钛业，组织结构，流程再造 中图分类号：F12 文献标识码：A 文章编号： 引言 西部大型国有企业的改革一直是企业改革的重点和难点，如何进行有效、可行的改革是决定改革能否顺利完成和改革后企业能否在市场经济中生存的关键。本文以西部某大型国有企业集团下属的钛业公司为例进行了剖析。 某大型国企钛业公司从属于西部某大型钢铁公司，97年6月诞生。该钛业公司脱胎于钢铁公司的子公司------矿业公司。矿业公司至今依然是偏于计划经济体制下的组织模式，在93年基于国企行政重组、降低组织成本驱使下按原结构模式并入钢铁公司，成为钢铁集团供应链上的一个重要结点，基本实现了无缝联接。因此，尽管矿业公司仍然是偏于计划经济体制下的组织结构和思维模式，但它在该钢铁公司内部不需要也不必要面对市场经济，它的组织结构在现在和将来都具有生命力。相反，钛业公司自成立以来，其生存环境就被迫定位于市场经济，而且面临WTO挑战，其环境是全球化的。如果说钢铁产业是偏于垄断竞争型的，那么钛产业则是偏于完全竞争型。97年至今钛业公司虽然在形式上作过几次组织变革，但始终在计划经济组织结构模式下进行点状式的、非系统化的调整。可以认为，钛业公司总体上一直在用计划经济的组织模式来完成市场经济的目标任务。如果真正想谋求钛业的发展，不尽快进行彻底有效的组织变革也是不可能的了。 发展钛业，战略规划先行。如果不能重塑管理，那么钛业的发展将失去根本的载体。目前钛业公司已面临着这项不得不完成的艰巨任务，越往后拖，变革的机会成本将越大。可以认为，钛业公司目前需要完成的头等大事有两件：一手抓管理，一手抓发展，两手都要硬，管理是基础。如何抓管理，核心是什么，作者认为，可以分三步走：一是进行管理硬件改造，变革组织结构，即本文的中心议题------组织业务流程再造；二是进行管理软件改造，即根据新结构设计管理制度；三是进行人与管理制度的融合，即当今流行的人力资源管理工作。第二步和第三步在此不作论述。 钛业公司作为该钢铁有限责任公司下属28家二级单位的一个分公司，与其它27家单位相比有其独特性，它是面向全球性市场经济的，钢铁公司仅将其完全作为一个利润中心是不利于其发展壮大的，应该使其具有一定权限的融投资权力，在钢铁公司内部为其创造积极的经济环境。为此，如果钢铁公司拟以本部钛业为核心发展钛工业，那么钛业公司对外应尽快争取将现分公司改制为有限公司或集团形式的子公司，对内应在立足于改造后子公司的基础上首先进行公司业务流程再造。 组织流程再造概述 通俗地说，组织流程再造是对企业的业务流程进行根本性变革与重组的过程。公司系统内的组织流程的好坏直接关系到利润大小，是否优化，何时优化，如何优化组织流程是公司高级管理人员必须随时思考的问题。组织流程再造的目的在于降低公司内耗，提高公司竞争力，从业务流程上保证公司能以最低的成本、高质量的产品和优质的服务在不断加剧的市场竞争中战胜对手，赢得市场和发展机会。 流程再造过程中影响组织设计的因数包括四个方面：企业规模、战略、技术和环境。不同的组织规模需要不同的组织结构；组织结构的设计必须服从于经营战略和发展战略；是技术密集型还是劳动、资本密集型企业，其组织结构扁平度显然不同；典型的环境影响体现在计划经济和市场经济模式对企业结构的要求。 当前国内外比较流行的物流公司可以说是比较专业化的流程再造成果的成功应用典范，但理论界和部分企业开始推崇的企业资源计划管理（ERP）是一种运用先进信息技术对组织中管理平台进行信息化提升的过程，是MRP II （制造资源计划）的进一步提升，其前提条件是企业组织结构和管理制度本身必须是具有一定先进基础的，但国内目前真正达到现代企业管理水平的企业能有多少家，这也是目前实行ERP管理企业极少及孵化ERP的多为计算机背景公司的原因。如果钛业公司在流程再造的基础上再实施ERP方略，企业必将如虎添翼。 流程再造方案中必须体现物流、资金流和信息流在整个组织系统中的有机融合，这是衡量方案优劣的重要标准之一，象海尔诸类的企业便是成功范例。 体现流程再造成果的最直接载体是企业组织结构，通常组织结构形式有：直线型、参谋型、职能型、直线职能型、事业部型、项目组型、矩阵型及混合型等。完全采用那种形式需要综合分析。 钛业公司组织流程再造必要性分析 外部因素分析 1、市