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集团公司管控模式 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 ◆操作管控型 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证其战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚” 典型公司：IBM公司 ◆战略管控型 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。 这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑” 典型公司：壳牌石油、飞利浦 财务管控型 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。 这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚” 典型的公司：和记黄浦 总部功能定位 集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。 集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现: 　　◆领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。 　　◆绩效获取——包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。 　　◆资源调配与整合——包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。 　　◆关键的公司活动——包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。 　　◆为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。 但是，总部功能定位并非是一成不变的。 另一方面，总部的上述五大职能也并非在任何时候都同等重要。在不同时期，总部具体功能的侧重点也不一样。 决策的概念 所谓决策，是为了确定未来某个行动目标，根据自己的经验，在占有一定信息的基础上，借助于科学的方法和工具，对需要决定的问题的诸因素进行分析、计算和评价，并从两个以上的可行方案中，选择一个最优方案的分析判断过程。 决策，就是一种选择，并且是对自己可控行为的选择。决策的前提是这种行为的可控性。 决策的分类与信息系统 管理层次 决策类型 决策性质 信息系统 高层管理 战略型 半结构化 DSS 中层管理 战术型 半结构化、结构化 DSS、MIS 基层管理 业务型 结构化 MIS、EDPS 决策过程与决策技术 一个完整的决策过程粗略地可分为确定目标、拟订方案及方案选择等三个主要阶段。如果详细划分，整个决策过程可以分为发现问题、确定目标、价值准则、拟订方案、分析评估、方案选择、试验证实及实施执行等八个阶段。各个阶段的先后顺序及各个阶段所使用的决策技术，如图所示。 企业决策就所涉及的内容可分为七大类： 筹资决策；行业选择决策；产品选择决策；市场推进决策；内部挖潜决策；人事管理决策；质量标准决策。 行业选择决策和质量标准决策属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策，行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策属于投资决策。 企业经营管理决策的一般管理程序要求，主要有六个方面： 确定所做决策在企业整个决策内容体系中的位置。 选择确定决策分析方法，使决策建立在科学分析、优化论证的基础上。 强调决策的每一个环节和步骤都要求在周密规划的基础上进行，以消除决策行为的随意性。 细分决策过程，细分决策责任，做详尽的决策过程记录，以使参与决策的人能够以他从这个企业所实现的经济福利和权利、地位来承担责任。 做详尽的决策过程记录，以便事后能明确决策的不同阶段、不同环节的责任人。 严格企业决策管理，建立和完善决策管理制度规范。 十个必不可少的决策程序管理制度： 　　■ 股东会决策程序管理制度：其目的是保证股东的决策参与权力。其内容在《公司法》中有明确规定。 　　■ 董事会决策程序管理制度：其目的是保证董事会的决策能按照科学的方法和合理的程序进行，避免企业领导人独断专行，或拍脑袋决策。其内容包括决策种类的分析和不同种类决策制定过程的分步骤标准和要求的界定。 　　■ 筹资决策程序管理制度：其目的是优化筹资渠道组合，节省筹资成本，规避负债风险。其内容包括对不同筹资渠道的可能性分析、不同筹资渠道的成本和风险分析，及筹资决策制定过程的分步骤标准和