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第二节绩效管理系统的开发程序 应该采取哪些步骤来开发有效的绩效评估系统？ 识别关键参与者 组织的直线管理人员和员工：它们的充分参与和投入是提高绩效管理效果的重要保证。 高层管理者：是设计、实施和管理绩效评估系统的关键，能增加计划的变革的合法性。 人事和人力资源管理人员（专家）：可以发挥重要的促进作用，对整个开发和设计过程提供支持、协调和具体指导。 建议：项目小组、由绩效管理代表组成的任务团队，咨询小组等等。 获取对该系统的支持 赢得高层经理的支持 寻求员工投入。鼓励使用者（经理和员工）参与系统的规划和开发，会加强对它的支持。 诊断组织现状 着重分析一下七个主要因素： 原因：为什么要重新评估绩效评估系统或薪酬？ 目标：我们的战略目标是什么？ 环境：我们处在业务发展的哪个阶段？ 系统：为了实现目标， 我们应该做什么来改善员工的知识、能力和动机？ 设计：我们该如何界定报酬、奖励、衡量标准等？ 结果：对行为有什么影响？成功的标准是什么？ 监测：采用什么样的绩效回顾过程？ 进行组织诊断的主要方法有：问卷调查、团体焦点访谈、观察、组织档案材料分析等。 确定绩效评估系统的目标 建设一种绩效取向文化或帮助将现在的文化改变成绩效取向的文化； 将拥有不同文化的组织部门融合在一起； 借组绩效驱动的绩效管理来改善员工个人或团队的绩效； 借组绩效驱动的绩效管理来提高员工的技能、胜任特征，开发他们的潜能； 借组绩效驱动的绩效管理来为绩效工资的发放提供所需信息； 借组绩效驱动的绩效管理来提高和保持员工的积极性； 授权，使员工有更多的权利和自由支配和处理自己的工作 帮助将组织、功能、部门、团队和个人的目标整合在一起； 增加工作信息的沟通渠道； 为管理者澄清职责、授权、监测和回顾绩效、发展员工等，提供一个运作系统。 吸引和留住熟练员工； 支持全面质量管理（TQM）图解式评估量表），是一张列举了达到成功绩效所需要的不同特质（如适应性、合作性、工作动机等）的特质表,每一项特质给出的满分是五分或七分，评估结果一般是如“普通”、“中等”、或“符合标准”等词语。这种方法适用广、成本低廉,几乎可以适用于公司内所有或大部分的工作和员工。它的缺点是针对的是某些特质而不能有效地给予行为以引导；不能提出明确又不具威胁性的反馈，反馈对员工可能造成不良影响；一般不能单独用于升迁的决策上。 行为锚定等级评价法(BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS)的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。其倡导者宣称，它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效评价工具都具有更好和更公平的评价效果。行为观察量表法也称行为评价法、行为观察法、行为观察量表评价法，美国的人力资源专家拉萨姆和瓦克斯雷在行为锚定等级评价法和传统业绩评定表法的基础上对其不断发展和演变，他们于1981年提出了行为观察量表法。行为观察量表法适用于对基层员工工作技能和工作表现的考察。行为观察量表法包含特定工作的成功绩效所需求的一系列合乎希望的行为。运用行为观察量表，不是要先确定员工工作表现处于哪一个水平，而是确定员工某一个行为出现的频率，然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分。