今天多数超市步入快速发展期。.doc

今天多数超市步入快速发展期。 但同时行业间的竞争也日趋激烈。 如何提升利润、保住利润已成为首要课题。要提升利润就要搞好销售，精心运营；要保住利润就要精打细算，控制好损耗。 我们A公司（大多数国内三四线城市的超市也是这种状况）目前的损耗控制，主要依靠门店自身的力量。而各门店因为缺乏系统的培训，防损能力普遍不强，基本上谈不上损耗控制。故在总部设立相应部门或者相应职位，对损耗进行控管，已是当务之急。以A公司目前规模，在营运部设一防损督导较为适宜。 损耗主要来自于内盗、外盗和账面损耗三个方面。已成为公司盈利道上的一只拦路虎！ 以我们公司西江店为例，2012年8月、12月，2013年3月、6月，西江店共进行了四次盘点，每次将盘点数据录入汇总后，盘亏金额都在10万上下，经过差异查找后，又每次都在6万上下，亏损额基本都维持在一条水平线上，实在有违常理 。 为此，我从2013年5月1日开始，编制西江店《进货登记本》、《退货登记本》、《调拨单、批发单登记本》。因为流程的原因，批发单没能登记、进货单无法抽查审单情况。至6月3日，共有146张退货单登记，录入电脑只有143张。另外，尚有蓝天翔、嘉雪、钟燕、钟宏、瑞庆、鸿心泽、科桂（2张）、丰源（3张）没有录入电脑。经向收货员李雅、电脑员马述廉询问，都说可能是新品退货、淘汰品退货，不用录入。 调拨单登记有9张，有一张没有录入。（西江调桥园，5月16日） 单据数量不对、淘汰品应否录入、如何查询、抽查，？？？ 单据的登记、监管制度期待完善。 结果，6月3日盘点，尽管全店人员做了细致的前期准备，盘亏金额依然有6万之多，盘损率达到惊人的22‰！ 后来，7月24日盘点，在历经大规模清退货（清高库存、退滞销品）之后，盘损金额仍达到17693元，盘损率为12‰，虽然较上次（22‰）下降了10个点，仍然未能有效控制损耗。 再后来，西江店重装，9月6日所有库存清零，至10月28日盘点，期间销售247万，盘损金额1万1千，盘损率为4.5‰！ 由此可见，账面损耗之严重性！ 盗窃（无论内外盗），也是损耗重点。还以西江店为例，2013年3至6月，仅【劲酒】系列，就丢失116瓶，价值2400多元；11月，被盗【欧莱雅】系列近2千元。其他门店也有较大金额商品被盗报告…… 商品之所以失窃，源于商品进出控制、人员进出控制、商品布防、易混淆物品管理的不到位，而这些基本职能的缺失，正是因为没有相应部门的监管！ 我们应该： 管理规范控制——设立报表检查制度，例如：营业状况统计表、换班报告表、销售日报表、商品进货登记表、商品进货统计表、损坏商品统计表、门店自用商品统计表等等，并完善措施制度建设。 综上所述，要有效控制损耗，须在总部建立职能部门或职位，从控制入手，建立规则、底线、氛围，夯实基本职能，加强对损失机会点及关键控制点的管控。 首先，从盘点入手，找出损耗根源。 对盘点进行监督： 一、监督范围： 1、是指由公司财务部参加的大盘点。 2、监督环节包括：盘点前、盘点中、盘点后三个时间段。 二、监督程序： 1、盘点前： 1）未进系统跟踪 A：盘点前门店防损部跟踪未录入系统数据。 B：对无法录入系统的数据报门店店长，门店店长联系相关部门处理。 C：所有未进系统数据在盘点前一日必须全部录入系统。 2）配送差异跟踪 A:盘点前一周，门店防损部将《配送差异跟踪》中登记的未处理配送差异汇总至收货部。 B:收货部对配送差异联系配送中心处理。 C:经配送中心处理的，门店防损部在《配送差异跟踪》上记录。 D:盘点前一天，对配送中心仍未确认与处理的配送差异，门店防损部进行汇总。 3）禁盘商品确认 A:盘点前一周，门店防损主管与门店相关部门主管共同确认不参加盘点的商品。 B:对不参加盘点的商品区域粘贴“禁止盘点”标识。 C：门店防损主管与部门主管在“禁止盘点”标识上签字，注明日期。 2、盘点中： 1）商品抽盘 A:协助财务对部门初盘商品数量进行抽查。 B:抽查比例：（参考） 奶粉：100%；烟酒专柜