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绩效管理 请简单介绍考评量表图的类型，并指出以下各图分别属于哪种类型的考评量表。 选择关键绩效指标的原则（Y） （一）整体性 （二）增值性 （三）可测性 （四）可控性 （五）关联性 小故事 唐僧师徒是一个知名的团队，但这个团队的绩效管理似乎做得并不好。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是4个人只有3个降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问：“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“1个。”师傅说：“好，答对了，给你一个伞。”接着又问沙僧：“天上有几个月亮？”沙僧答道：“1个。”师傅说：“好，也对了，给你一个伞。”八戒一看，心中暗喜，可接下来师傅的问题是：“天上有多少星星？”八戒当时就傻了，直接跳下去了。 过了些日子，师徒4人又乘坐飞机旅游，途中，飞机又出现了故障，同样只有3个伞，师傅再次出题考大家，先问悟空：“中华人民共和国哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你1个。”又问沙僧：“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，同样也得到了1个伞。轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束旅行。 第3次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说：“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说：“跳早了，殊不知这次有4个伞。” 确定工作产出的基本原则（Z） 一、增值产出的原则 二、客户导向的原则 三、结果优先的原则 四、设定权重的原则 平衡计分卡的概念和特点（X） 平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。从财务、客户、内部流程、学习与成长四个不同的角度，衡量企业的业绩。 财务方面 我们如何为股东创造价值？ 内部流程 我们必须在哪些工作流程上擅长 客户方面 我们如何为客户提供服务？ 学习与成长 我们必须如何学习和成长？ 企业 战略 收入增长 成本下降 投资回报率 资产回报率 创造利润能力 质量提高能力 流程改善能力 对市场需求的反应时间 生产率 市场占有率 客户开发率 客户保有率 客户满意度 员工满意度 技术创新能力 知识水平提高 提取关键绩效指标的方法（X） （一）目标分解法 采用平衡计分卡设定目标，通过建立财务指标和非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控 1、确定战略的总目标和分目标 战略目标根据内外部环境条件和自身发展状况确定，必须不断随着形势的变化进行调整，企业及下属在不同阶段重点不同 2、进行业务价值树的决策分析 3、各项业务关键驱动因素分析 进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标 将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来 提取关键绩效指标的方法（X） （二）关键分析法 通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。 核心：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块，再把业绩模块层层分解为关键要素。 重要决定因素 关键因素分解1 分解指标1.2 分解指标1.1 分解指标2.2 分解指标2.1 关键因素分解2 提取关键绩效指标的方法（X） （三）标杆基准法 将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究基准企业的绩效行成原因，建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。 参考企业 1、本行业领先的最佳企业 2、居于国内领先地位的最优企业 3、居于世界领先地位的顶尖企业 提取关键绩效指标的程序和步骤（X） （一）利用客户关系图分析工作产出 （二）提取和设定绩效考评的指标 （SMART原则） （三）根据提取的关键指标设定考评标准 KPI的标准水平可作出以下区分： 1、先进的标准水平 2、平均的标准水平 3、基本的标准水平 （四）审核关键绩效指标和标准 1、工作产出是否为最终产品 2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。 3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。 4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。 5、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。 （五）修改和完善关键绩效指标和标准。 设定KPI时常见的问题与解决方法（X） 常见问题 问题举例 解决和纠正方法 工