企业兼并整合管理的实证研究及启示_评GECapital成功的兼并整合管理.pdfVIP

企业决策 企业兼并整合管理的实证研究及启示 ———评 GE Capital 成功的兼并整合管理 徐学民　汪 　涛 　徐金发 ( 浙江大学工商管理学院,浙江 　3 10027) 摘要 :企业兼并尽管是企业扩张的有效途径 ,但在实践中有很高的失败率 ,其中很重要的原因是整合管理的 失败 。本文通过揭示 GE Capital 成功整合管理的四大原则 ,从战略准备 、专人负责 、文化融合和计划调整四个方 面提出了未来我国企业兼并整合管理可供操作的建议 。 关键词 :企业兼并 　整合管理 　　进入 90 年代 , 以美国为代表的西方诸国掀起 况 。怎样进行有效而成功的整合管理 ? 这对任何 了第五次兼并浪潮 ,且此次浪潮涉及金额之巨、影 一个要采取兼并战略的企业来说都是十分重要和 响面之广远非以往各次可比。就连一向反对兼并 必需的。 的日本 、韩国也卷入其中 ,放宽了对兼并的各种限 整合管理有很强的实务性 ,在研究整合管理问 制 。 题时要结合企业兼并的具体实践 ,通用电器资本服 ( ) 一 、整合管理是兼并成败的关键 务公司 GE Capit al 在过去进行的一系列成功整合 企业兼并的效果究竟如何呢 ? 麦肯锡公司研 管理经验有助于我们对整合管理有一个全面而深 究了 1990 - 1995 年的 150 起兼并交易 ,个案金额 刻的认识 。 均超过 5 亿美元 , 以发生交易三年后的股票价值与 二 、成功整合管理的原则 行业指数对比作为评价标准 ,结果表明 ,30 %的交 GE Capit al 前身为通用电器公司的一个部门, 易严重损害了股东的收益 ;20 %损害了部分收益 ; 主要为持有信用卡的顾客购买 GE 产品服务 ,至今 33 %只创造了少量回报 ; 17 %创造了大量回报 。 已成为一家拥有 27 种不同业务 , 1996 年净收入达 麦肯锡公司对大量失败案例的进一步分析发 到 28 亿美元的大型金融服务集团。业务范围从个 现 ,合并中的管理不善如交流沟通不够 、无力留住 人信用卡服务到商业性不动产贷款 , 以及铁路机车 有价值的人员、组织结构调整失效 、忽略文化差异 和飞机的租赁业务 ,而其中一半以上的业务是通过 等是兼并失败的重要原因。Mercer 管理咨询公司 兼并而来的。 则从收购价格 、战略意图和兼并整合管理三个方面 在 GE Capit al 的兼并中 ,最成功的是其整合管 ( ) 研究其与兼并效果的关系后 ,得出结论 ,兼并整合 理 ,公司总裁盖瑞 ·温特 Gary Wendt 说“GE Capi 管理对于兼并最终效果有直接的影响 。 t al 正努力使其兼并整合成为公司的一种核心能 整合管理是企业兼并成败的一个重要因素 ,涉 力 ,并将其作为一种竞争优势来确保公司未来的持 及了相关当事人的动机 、思想状态 、个体和群体行 续增长 。”从 GE Capit al 的兼并整合中 ,我们可以看 为以及合并所带来的一系列动态发展变化 ,这些因 到以下几个基本原则 : 素不易衡量且隐蔽性较强 , 易被管理者疏忽 ,处