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Forrester对美国零售商的调研指出“缺乏集中化的领导路线，优先级不明以及难以从传统联络点转向在线渠道等因素损害了零售商为客户创造的体验。” 能够正确处理这些问题的零售商将有机会树立自己的品牌。出现在Interbrand2006年度全球最佳品牌中的几个零售品牌 (比如说IKEA，Gap，Zara，星巴克以及在线市场eBay) 向我们发出了明确的信号：倾心于创立独特产品或差异化体验的零售商必将有所收获。 在竞争日益激烈的零售市场上无论是单一型企业还是复合型企业都面临着不小的挑战，只有把这些挑战处理好了才能建立起品牌和客户资产。部分挑战如下： 1. 具有自主权的客户。过去十年间消费者的期望发生了翻天覆地的变化。现在消费者手头掌握的信息越来越多，并且感谢互联网，他们的自主权也越来越大。消费者步入商店时他们手上关于产品的信息比以往任何时候都多得多。 2. 不同的期望。由美国National Retail Federation和American Express发起的一项调研发现消费者对零售业的期望已经并且还在上升。这就意味着现在客户体验的基准也要提高了。客户期望的变更包括： a. 在IKEA和Home Depot开发了一群“自己动手”（DIY）客户的同时另一群图方便的“为我代劳”客户也在蓬勃发展。这种趋势的蔓延要归因于日益繁忙的生活节奏。要让这个客户段满意，创新是少不了的。 b. 客户对快速服务的要求并不局限于快餐店。 c. 客户渴望在购物的同时亦能体会娱乐与教育。 d. 对个性化或定制化方案的需求。从汽车到服饰，从计算机到音乐，人们对定制化产品的渴望越来越强烈。制造商和零售商们必须精诚合作才能应对这一需求。 3. 技术。从RFID到自助结账再到电子票据和无线应用，许多令人期待的技术能够使零售业的运作更高效同时提升客户体验。正确的技术有助于优化客户体验，对其进行投资至关重要。 4. 人种统计。产品分类和客户服务是两个亟需按照年龄及日趋多样化的人种进行协调的领域。 5. 多个国家。如今的零售业可以说是一个真正全球化的行业。随着北美及欧洲大型零售商在亚洲、东欧及南美等新兴市场上的扩张如何维护全球统一的品牌体验成为一个严峻的挑战。以IKEA为例，其最初进军美国市场时也曾遭遇挫折，包括展示家具的丈量体系。他们出售的床是以厘米来度量的 (没有孩童，成人之分)。IKEA从早期的失败中恢复过来之后如今已在美国享有很高的知名度。即便是沃尔玛，也曾在巴西遭遇困境。新的市场环境以及文化和消费行为上的差异都是对零售商适应能力的考验。 6. 多渠道。消费者总是希望能够在多个渠道间来去自如并得到一个无缝的体验。对于零售商而言，研究表明多渠道客户存在更高的利润空间。因此成为一名多渠道零售商的必要性不言而喻。也就是说必须把实体商店、Web、呼叫中心和电子服务亭等多个渠道整合在一起确保这些渠道间体验的连续性和一致性。这件事情说起来容易做起来难。首先零售商必须掌握客户在不同渠道间的购物行为，其次各渠道上的商品推销和品牌理念必须保持一致。 客户周期与“关键时刻”客户在不同阶段(售前和售后)间行进时可能会与多个不同的接触点联络，其中有些接触点相比其它要更为重要 (见图 1)。随着客户在购买周期中所处阶段的变更关键接触点也会发生相应变更。 售前阶段。对售前接触点的关注能够改善零售商客户的翻覆率。Web的出现在此时至关重要，因为大多数购买都是发生在在线信息搜索之后的。比如说，75%以上购买电子产品以及90%以上购买汽车的消费者都是在广泛收集在线信息之后作出购买决策的。 购买。研究表明70%以上的消费者是在“店内”作出购买决定的，这就为相对于客户 (客户的定义是以前曾经进行过采购的人) 营销的购物者营销 (即“向正在购物并即将作出决定的人进行营销”) 带来了机会。 很明显，在购买阶段商店成了焦点所在。在零售业，以卓越服务而为人们津津乐道的名字有Starbucks和IKEA。不过值得注意的是沃尔玛在去年雇佣了Saatchi Saatchi X为他们改善客户的“店内”体验。沃尔玛目前拥有两个最受欢迎的部门——食品百货和化妆品，他们互相紧挨着而不是在店的两端。传统的经营方式告诉我们为了增加客户在店内花费的时间建议把最流行的部门放在商店的两头，但与Saatchi X的合作让沃尔玛最终把注意力转移到了客户便利和客户体验上。他们更愿意相信好的体验能让客户花更多的钱。 售后。在客户周期的最后阶段，服务及忠诚度计划也是十分重要的接触点。大多数零售商意识到了客户服务的重要性。但却只有少数人把忠诚度计划和客户服务联系起来。加拿大航空公司的忠诚度计划会员众多，如果会员不在指定时间内兑换机票的话他的积分就会被取消。这样的商业案例并无特别之处，不过