如何管理你的关键员工.docVIP

/html/news/manage/200772611619767.shtml 性商网 商业版 资讯??管理 如何管理你的关键员工 2008-4-3 13:06:19　　来源：中国商业评论　 发表评论　进入论坛　　[字号：大中小] 　　谁是你的关键员工？ 　　对于关键员工的理解，国内企业的老板们通常讲，“公司人人是关键员工。”国外的老板一般不这么讲。例如，爱普生有一个中央人才库，老板办公室的一面墙上所有员工的名字都在上面写着，重要的员工画个标记，当然，这个只给老板自己看，其他人是看不到的。外企这方面比我们讲究，员工关键就是关键。如果老板说每人都很关键，这话员工能相信吗？基本上没有人相信。因为首先你要想做到一碗水端平，让每一个人都觉得自己关键不太可能，你一相情愿，对你真正关键的人还不干呢，“凭什么我跟他一样”？ 　　第二种观点，认为公司没有关键员工，每个人都不是很关键。除非你是卖冰棍的，所有的活自己干——采购，销售，市场评估……但公司做大了以后却行不通。要么，公司有一套特别好的管理体系，像ERP。但是，系统并不能抹去人的作用，越是用了这些管理系统的企业，你会发现用人更关键，因为谁能够去管这套系统，这些人可能对企业最关键。更有甚者，以为不让企业内的关键员工觉得他自己关键就行了，可是，现在这年头谁比谁傻呢，人家明明在企业扮演很重要的角色，你让他感觉不关键，你显示出不重视他就可以了？不行的。 　　那么，对企业而言，什么样的员工算是公司的关键员工呢？我们从三个方面来分析。 　　衡量关键员工第一个重要因素，是他的能量特征。员工为企业创造价值的能量，包括现在的业绩及他的特殊资源。我们有时候可能看不到内部各部门之间哪个人对企业的业绩贡献最大，财务部门对企业的业绩贡献有多大？很难评估。但是按照价值链分析是可以衡量的，海尔把整个企业全部变成的价值链管理，每个人都是一个小的价值链环节，都可以去评估价值。在一个企业不同的部门，他们对企业的业绩贡献到底是什么状态，不是简单地说拿单子的人才有业绩，不拿单的人一样有业绩。另外就是一些掌握特殊资源的人，平时可能看不到，但是企业碰到一些麻烦的时候就能发挥作用。 　　第二个重要因素是时空特征，不是所有的员工都关键，今天在你这儿一个扫地的阿姨别以为她不关键，他走的以后从你这儿带走企业的一些垃圾，一些文件，到了对手那儿就是商业秘密。再举一个例子，一个秘书今天在企业，可能只是做着简单的事情，明天公司要举行一个重大的活动需要一个主持人了，秘书最合适做主持人，她就很重要，不同的事情，不同的时间段不一样。 　　第三个重要因素是看这个人的人际影响力。不见得CEO是企业最有影响的人，有可能是CEO的秘书。这是内部的人际影响力。有的员工在内部可能影响力不够，如果今天公司把他解雇了，他去竞争对手那里却给人家创造很大的价值。这就是我们说的“墙里开花墙外香”。 　　一个在企业里面很蔫的人，可能在外面到处都能“忽悠”，有的人可能在企业里面很好，在外面却很一般。但是，光靠内部和外部来评价一个员工是不是关键并不完全能说明问题，还要看发展潜力。当然，作为员工自身的发展，他今天的成本可能低，未来可能高，因为他的能力可能提高，他价值的能量提高了，他的人际影响力也会提升。 我们评价一个员工是不是关键，首先看他的替代成本，如果现在换掉这个员工，再找这么一个人得花多长时间，得花比他高或者低多少的薪水。再看看他的外部流动性怎么样，如果一个人在外部是供不应求，那么这个人就很难替代。再有就是机会成本，他现在正在做这个事情，企业找人替换他的话，需要多长时间才能达到他目前的水平甚至超过他。如果一个替代成本很高的一个人，可能当前就是关键员工。　我们还要多一个评估方法，现在看这个人的替代成本也好，看这个人的能量也好，还要想想未来，过一段时间，他可能会变成什么样。用这个来评估，今天我应该对这个人是什么态度。还要看外部的，这个人在外部的发展的影响会怎么样，这有什么价值？有很多员工基本上是留不住的，特别是关键员工，你想留的人未必是你留得住的，留在你这儿的人未必是你想要的。这个人离开你这儿，他未来的发展是什么样。我们对这个做预测分析的话，至少有一个好处，今天我怎么样对待他，至少让这个人以后不会成为我的敌人，或者我留不住他的话，能不能继续成为我的合作伙伴或者生意伙伴，不要搞得反目成仇。 　　对一些流行理论的批判 　　对于关键员工管理，现在流行着许多的理论，但大都流于表面，并没有从根本上解决问题。 　　情感留人有用吗？刘备当年在长板坡摔了一次孩子之后，让赵云一辈子死心塌地，但现在，情感留人早已过时了，员工需要的是切实的利益。 　　奖金有用吗？很多企业老板一到年底几十万奖金发给员工，今年发了明年你不发试试，发一次奖金下次不发看看。所以发奖金起不到任何积极作用，但是不发奖金一定