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浅谈决策中的认知偏差 睿思成研发管理咨询 靖爽 人们认为我不会出错，这完全是一种误解。我坦率地说，对任何事情，我和其他人犯同 样多的错误。不过我的超人之处在于我能认识自己的错误，这便是成功的秘密。我的洞察力关 键是在于，认识到了人类思想内在的错误。 ——著名投资家 George Soros 在产品研发管理体系的实践中，决策活动是不可或缺的，尤为重要的是对产品业务方向 和技术解决方案的决策，在 CMMI 体系中甚至将 DAR （Decision Analysis and Resolution，决策 分析和解决方案）作为单独的过程域。以业务决策为例，公司的产品评审委员会（PRB ： Product Review Board ）根据公司的产品战略、市场情况、获利能力、资源的可获得情况和风险 等，通过或否决项目业务计划，最终达到公司所有产品的最佳投资组合。 在决策过程中，一个值得关注的奇怪现象是，即使我们拥有良好的决策流程并且能够遵 循，决策结果却难以令人满意；于是，我们更加强化流程的规范性、决策的重要性、甚至引入 度量，但遗憾的是，并未获得满意的结果。 原因何在？ 决策（Decision making ），是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方 案的过程——其本质上是人类主观活动，无论做决策的主体是个人还是团队，都会不可避免的 受到认知偏差（cognitive bias ）的影响，也就是说认知偏差是影响决策质量的重要因素之一。 认知偏差是心理学领域的概念，指人们根据一定表现的现象或虚假的信息而对其他事物做出判 断，从而出现判断失误或判断本身与判断对象的真实情况不相符合。下面，我们通过实例来展 示一下几种主要的认知偏差对决策的影响。 处置效应 处置效应就是早早兑现利润, 却让损失持续下去，通俗一点说就是“虱多不痒，债多不 愁”。让处置效应发挥得淋漓尽致的场景非投资领域莫属。在互联网热潮的黄金时期，很多 IT 公司的工程师身价百万，因为他们手中拥有上市公司的股票期权，当时他们并不急于卖出，而 是等待；但是几乎每个人都眼睁睁看着他们的股票一路跌到最初价格的 1/10 甚至 1/100，他们 第 1 页 共 5 页 睿思成研发管理咨询 国内首家集成IPD 咨询和西门子 PLM 实施的专业服务机构 却始终没有卖出。他们普遍的心态是“我已经赔了 200 万美元，再赔上几万美元又算什么”。 我们知道一个企业的资源总是有限的，面对的市场机会却是无限的，通过资源合理配置 以达到投资收益最大化是企业高层进行决策的目标。处置效应却使我们难以果断停止已经明显 失控并且也不具备未来市场潜力的项目，而是砸钱投资希望完成该项目，导致其他项目无法获 得充足资源，最终的结果只能是多数项目苦苦维持，无法如期完成，耽搁了上市的有利时机， 从而降低整体的投资收益。 如何克服处置效应？如果果断处置掉损失，事实上也断绝了“未来的希望（尽管这种希 望往往是无法化为现实的）”，等同于承认自己所犯的错误并兑现了损失，往往我们无法从感情 上承认这一点，而是坐视损失不断扩大。只有承认犯了错误，并及时调整策略才能避免因处置 效应造成更大损失。 1993 年，IBM 的 OS/2 操作系统的市场占有率明显落后于微软的 Windows ：Windows 的市 场占有率是 90%，OS/2 只有 5%-6% 。而 IBM 已经为 OS/2 系统投入了数千万美元，此时的 IBM 试图与微软在操作系统领域拼死一战。然而，“亮剑”行动被新上任的CEO 郭士纳及时叫 停了，决定撤消 OS/2 系统，只在最近几年保持小规模的投入，为那些仍然在使用 OS/2 系统的 客户提供这方面的支持；将更大的精力集中于“建设一个杰出的、独立的软件业务”，“不仅要 使这些软件能够实现网络化，而且还要能在惠普公司、微软公司以及其他公司的平台上工 作”，IBM 对于软件整合的最终获得了巨大的成功。（见郭士纳自传《谁说大象不能跳舞》） 可以说，郭士纳所制定的公司整体战略克服了处置效应的消极影响，带领 IBM