中小国有企业人力资源管理分析-陈志韫.docVIP

中小型国有企业人力资源管理的 现状及分析 作者:陈志韫,刊登于《现代商业》2013-2 【摘要】人力资源管理是管理的重要，我国中小型国有企业要想在竞争中，必须要。 一、人力资源在企业发展中存在的意义 “人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，逐渐取代人事管理。到了90年代，人们开始更多的探讨人力资源管理如何更好地为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。一般学术上认为人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。它是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。现今学术界一般把人力资源管理分六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。 人力资源管理是现代企业发展动力的源泉，它根据企业现状和未来，有计划、有目标地开展工作，对管理人员、企业员工提出了工作要求。反过来企业需要通过加强企业文化建设和提高员工素质加强人力资源管理。真正发挥出人力资源管理的作用和优势，是企业可持续发展的根本保障，也是坚持以人为本，落实科学发展观的要求。 　　二、现有中小国有企业人力资源的管理现状 　　按照2003年国家经贸委制定的中小企业标准暂行规定，一般来说，中小企业人数都在600人以内，固定资产总额最多不超过4个亿。实践中，我们发现现存的大量国有中小企业可能在人数上、规模和收入上远低于上述标准，根据这么多年的国企改革，一般情况下，稍好的国企都组建成为集团或股份公司，进行了彻底改革，而遗留下来了一大批人数不多，收入不高不低的中小国企。这样的国有企业一般来说较少单独设置专门的人力资源部门，常见的职能是融入其他综合部门，比如办公室；即使单独设置，但仍然以之前的事务性工作为主。我们调研发现，多数人力资源部在日常中更多从事的是人员的招录、合同签订、保险办理、人员解聘、企业日常的工资晋升等工作。而这些不过是人力资源管理中很少的一部分职能，那些人力资源管理的其他重要职能比如人员考核、职业规划、定向培养、特殊人才的选拔与留用等，很多企业涉足很少甚至就没有涉足。 　　当然在实际的企业运行中，不是每一个企业都要其具备人力资源管理六大模块，由于大量的中小国企人数更少，很多人力资源职能被无形中分化到各个职能部门甚至企业的领导班子手中。例如：大量的中小国有企业的中层干部聘任乃至一般人员的聘任、调动都由领导班子直接开会研究决定，这也是根据了中国的实际国情。中小国有企业相对大型国企比较完善的人力资源管理，有它特殊的情况，主要有以下几点：一是管理者行为政治化。企业的管理层一般仍由上级主管单位任免，在经营体制上决定了管理者必须服从上级主管单位的安排，也决定了在日常的工作管理中，掺杂了诸多的政治性因素。一些有管理能力和市场经营能力的，但不善于机关人事协调的人，有可能在这样的国有企业中无法充分发挥其才能。二是经营行为短期化。因为管理者有一定的任免年限，或者管理者有日后晋升调动的自身需求，所以会导致企业经营上战略方向更注重短期经营指标，忽略长期战略发展方向。三是人才队伍建设后续性差，管理人才相对匮乏。企业的任免制度决定了管理者一般都由上级选派。这样导致了真正能适应市场经营的人不一定能成为管理者，而选拔的干部则需要大量补课才能更好适应企业市场经营的运作。四是考核制度和体系比较简单，除了涉及比如销售有明确的量化数据的业绩考核，其他部门的考核显得比较粗放。即使收入或者利润等考核，进行考核的指标也显得比较单一。五是企业文化建设范围狭窄，人才评估和选拔主观因素较多。企业文化一般还停留在口号式的理解上，企业文化氛围僵化、更多的显示出形式主义。对员工个人的培养上基本没有经过什么测评、考核等复杂方法和手段，更多的依靠日常的管理者的经验主义，也没有针对个人的职业生涯规划。 　　三、中小国有企业人力资源管理发展的几点建议 　　针对中小国有企业发展的实际，对这些现状问题，笔者根据自身的工作经验，有以下几点建议。 1.制定明晰的人力资源战略管理体系。人力资源管理的工作要有比较清晰的战略发展方向，这个方向要以企业的市场发展为指导，以规划的目标为导向，建立体系化的管理制度，这样才能使人力资源管理不囿于日常事务性的工作，使之为企业的市场战略发展而服务。 2.真正树立“以人为本”的管理理念。现代人力资源管理必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人力资源管理