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关于销售管理的几点建议 公司在2001年取得了4000多万的销售成绩，总体看来市场部在2001年的确做了不少工作，而且也逐渐在走向成熟，各个销售人员也非常的努力，但根据去年每个销售人员的个人业绩来看，在销售过程中也的确存在着许多不足，无论是销售人员的自身销售能力，公司对销售人员的管理，销售人员的奖惩制度上都存在着弊病，以前，我们没有经验来对销售部门做一定的改革，经过这一年销售部自行销售的工作来看，我想从中提出如下几个改革方法，希望能对销售部明年的销售做出帮助。 销售区域方面的建议 去年销售区域划分比较粗躁，销售人员在这样情况下做的工作导致费用比较高，而且区域跨度太大，客户面太广，跟进工作不及时这样导致很多地市的工作都是有始无终，这样既不能适当的发挥销售人员的能力，也造成了费用浪费，所以今年，我建议在销售区域上做详细的划分，方式有以下两种： 第一种，大区域划分，全国分为：三大区域，北方区、南方区和西北区，这三大区有专有的区域经理负责，每个区域经理负责对该区域销售计划、销售管理和销售业绩，统一协调手下业务人员的工作，然后区域经理直接对销售部经理负责，每个月上报销售计划和上个月的销售业绩。销售部的奖罚制度直接面对区域经理，区域经理直接决定对业务人员的奖罚制度。 另一种，是对全国的地市进行细分，分为：华北、华南、西南、西北、东北等，每个地市包括几个省，然后让业务人员根据自身的业务能力先做一个自身定位的概述，概述内容包括：销售计划、销售目标、客户关系的管理计划、销售的季度完成计划等，然后公司管理层根据这个人的销售能力、自身定位的概述报告、去年的销售业绩、划分的区域的具体客户情况、代理商等的情况来综合评估这个人在这个地区销售的能力从而确认每个销售人员的销售区域，并和每个销售人员签定销售、利润分配责任权利书。每个销售人员在每个月初提交销售报告给销售部经理，月底上报销售情况及客户拜访情况。 销售人员划分的建议 针对销售人员个人能力的不同，可以划分三个级别，高级销售人员、中级销售人员和初级销售人员，不同级别待遇不同（待遇部分指工资水平），各个级别的销售目标也不同，但销售提成比率是一样的，各个销售人员在年初可以根据自己自身的能力在销售部的会议上选定自己的级别，如果在销售过程中根据销售的能力可以申请提高级别，批准后升级并相应待遇，但销售目标也相应改变。 销售人员的奖惩管理建议 根据去年销售业绩的具体情况来，很多销售额不是业务人员自行销售来的，4000多万的销售业绩中，其中三分之一部分来自代理商，三分之一部分来自公司参与的销售，而销售人员自行销售的部分才占销售金额的三分之一，这其中最重要的原因，我觉得是因为我们的销售人员压力不够，每个月要销售的金额没有确定下来，每个人员对于一年的销售业绩没有期望，而改变这种销售方式的方法不是单纯年底提成就可以了，既然公司在明年对工资做出了修改政策，那销售部在明年也可以配合公司的工资改革做一些销售人员绩效考核的改革。 建议考核的方法如下： 每个业务人员每月工资的一定比率作为预留工资，一年分4个季度进行考核，销售人员根据市场情况制定季度的销售目标，每个季度的考核标准首先是业绩完成的情况、其次是下个季度的销售计划，如果在季度范围内完成的销售业绩没有达到销售目标或下个季度没有明确的销售计划，则完成销售目标的80%，扣除预留工资的50%，如完成在的业绩在销售目标的80%以下，则预留工资全部扣除。如果超额完成了销售目标，则超过销售目标的百分点来增加预留工资给销售人员，如销售人员完成了125%的销售业绩，则他在本月考核的奖金就应该领取：预留工资+预留工资*25%。 年底的销售提成百分率不变，以上方法只适用于每个季度的考核。 四、2002年销售目标的建议 根据2001年销售情况的统计，在2001年的销售中，全省销售的地市包括了：西藏移动公司、新疆移动公司、江苏联通公司、安徽联通公司、重庆联通公司、四川移动公司、青海移动、海南移动、湖南移动，因为在明年销售中，这些地市的采购量会相应的减弱，销售重点就应该是地市公司单独的采购，而不再是省公司统一的采购了，但这样地市公司分别采购对于业务人员来讲，所承担的售前费用比较大，这是业务人员应该注意的一点。这几个地市中，单独地市比较有采购力的省份有：江苏联通、四川移动。但四川移动为代理商的范围，所以业务人员在考虑销售区域中要去掉。上述省份的销售中，其中安徽联通和重庆联通采购的设备均为标准配置，所以对于以后升级设备的销售比较有潜力，例如接收机的配置等，但重庆移动为代理商的，销售区域不包括重庆移动。 代理商的区域，在去年的销售中，万禾比较稳定的代理商包括了代理四川移动的沈文、重庆移动的庞静、西北地区的沈文波（青海移动、新疆移动、河南联通），其中业务人员不需要涉足的区域包括：四川的移动公司、重庆移动