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报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬 。 薪酬（Compensation）：指员工因雇佣关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分 总薪酬（全面薪酬）基本薪酬、可变薪酬 间接薪酬（福利与服务薪酬也叫直接薪酬福利也叫间接薪酬：如带薪非工作时间、医疗保险、养老金等。 可变薪酬：薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬。 薪酬的功能1对员工（经济保障功能 、激励功能、社会信号功能 ）2、对企业（实现战略，改善绩效 、塑造和强化企业文化、支持企业变革、控制经营成本）3、对社会 薪酬战略与公司战略的匹配:（略） 全面薪酬管理战略A基本理念：全面薪酬战略是以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。B与传统薪酬战略相比1以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性 2以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪3风险分担的伙伴关系而不是既得权力；4弹性的贡献机会而不是工作5横向晋升而不是纵向的职业发展通道6就业能力而不是就业保障性7团队贡献而不是个人贡献。 全面报酬：所谓全面报酬就是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系中能够得到的各种有价值的东西。 美国全面报酬学会的全面报酬体系模型：组织文化、经营战略、人力资源战略→全面报酬战略（薪酬、福利、工作-生活平衡、绩效管理与认可 、开发与职业发展机会）→吸引、保留、激励→员工（满意度和敬与业度 ）→ 经营绩效与经营结果 职位薪酬体系的优点和缺点 ：A优点：1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力 。3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。B缺点: 1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象.2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。 实施职位薪酬体系的前提条件: 1职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。2职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。3是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。4企业中是否存在相对较多的职级.5企业的薪酬水平是否足够高。 职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的.作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。 职位评价的基本方法:A、非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。（1、排序法：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它对于公司的相对价值对它们进行排队。2、分类法:通过界定职位等级来对一组职位进行描述。）B、量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。（1要素计点法：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。2要素比较法：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。） 职位评价方法的分类：A、所使用的比较方法（1职位与职位比较2职位与尺度比较）B、所使用的分析方法(1考虑职位要素：要素比较法、要素计点法2考虑职位整体：排序法、分类法) 职位评价法的优缺点：排序法的优缺点：A优点1、快速、简单；2、费用低3、容易解释。B缺点1、在排序方面各方可能难以达成共识；2、评价的一致性难以保证；3、职位之间的差距大小无法得到解释；4、可能夹杂个人偏见；5、职位数量太多时难以使用 分类法的优缺点：A优点1简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。2当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。3可以将各种职位容纳到一个系统之下。B缺点1 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。2职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。3可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。4对职位要求的说明可能会比较复杂。5对组织变革的反应不太敏感。 Hay职位